“付一夫：败走中国！家乐福究竟如何了？”

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中新经纬客户端6月26日副标题:“付一夫:败走中国！ 家乐福怎么了？ 』

作者付一夫(苏宁金融研究院高级研究员)

三十年河东，三十年河西

6月23日，据苏宁易购买发表，企业全资子企业苏宁国际计划出资48亿元收购家乐福中国80%的股份。 交易完成后，苏宁易购买将成为家乐福中国的最大股东，家乐福集团持股比例将下降到20%。 这是今年年初收购万达百货公司后，苏宁再次对网上零售资源发动了猛攻。

消息一出，马上更新微信的朋友圈，有人惊讶，有人兴奋，也有人赞不绝口。

但是，很少看到家乐福的寂寞身影。

成立于1959年的家乐福，是大卖场业态的创始人，是欧洲第一家零售商，是世界第二大国际化零售连锁集团，其业务范围遍及世界30个国家和地区，可谓世界闻名。 但是，在中国市场耕耘了24年，取得了无数辉煌成果的家乐福，近年来情况越来越差，经常出现退出中国市场的消息，终于来到了今天。

家乐福怎么了？

和，

1995 年，36岁的家乐福着眼于潜力无限的中国市场，仅几年就攻占了上海、北京、江苏、广东、四川、云南等城市，生意暴涨。

根据公开资料，2002年，家乐福在中国的20个城市开设了35个大卖场，2006年卖场总数突破100家，平均每年开店16家。 由于快速攻城略池的势头，家乐福在外资零售中始终保持店总数第一，成为中国市场有名的零售霸主。

客观地说，无论任何跨国公司进入海外市场，“水土不服”都是不可避免的。 这是因为不同国家和地区之间的文化习俗、经济状况和管理体制有很大差异。 因此，无论哪个“剑指”是本国以外的市场公司，都经常经历无法使用的“阵痛期”。 但是家乐福似乎看不到任何不适应中国市场的迹象。 其理由是，除了家乐福自身的运营特征和成熟的商业体系之外，多重红利的加持是必不可少的，因此第一有三个。

(一)当时一线城市居民正在经历一次性费用上涨

(2)当时国内市场的购物渠道比较单一，但家乐福大卖场的业态明显克服了这个瓶颈，不仅身体量足够大，还提供了一站式购物和饮食玩耍的综合体验，很符合当时民众的诉求

(三)各地招商引资给予的各种优惠政策。 包括地区、税收、人才等。

但是，好景不长。

2007-年，家乐福继续在中国扩张。 但是，这个时期，国内的市场环境和人们的费用习性开始变化，业界的竞争对手们也相继崭露头角，大润发、永辉、沃尔玛们参加了分成零售业大蛋糕的阵营。 各种因素叠加在一起，终于使家乐福的经营疲劳，在很多硬性指标上被大润发和沃尔玛赶超了。

彭博数据显示，2006年以来，家乐福收入增长率呈下降趋势，2006年至年平均增长率仅为4.36%，其中年、年、年为负增长(见下图)。 。 另外，根据中信证券( 600030 )的研究报告，家乐福中国大卖场的坪效应(即每坪面积能产生多少销售额)也在下降，从2008年的3.0万元/平方米下降到每年的1.8万元/平方米，

根据最近公布的数据，家乐福中国的账面净资产为负，近两年家乐福中国的营业利润和净利润处于亏损状态，其中净利润方面，年和年亏损额分别达到10.99亿元和5.78亿元。

面对困境，家乐福也使用过多种玩法进行自我变革。 这包括网上EC平台、涉水o2o业务、开设便利店等。 但是，这些努力都不足以把经营状况从泥泞中拯救出来。

和，

家乐福的问题在哪里呢？

其中肯定有“网络+”浪潮的冲击和网上贸易异军突起的影响。 确实，由于方便和便宜等特点，很多人热衷于不出门就能送货上门的网购，无数快递员的哥哥更是忙于走在街上。

相比之下，线下零售面临的阵痛和对未来的迷茫。 从2010年开始，以大部分百货公司、超市为主的零售公司的增长率持续下降，在电商快速发展的压力下，网上零售商的日子越来越下降，多家大型超商必须关店预示自己的败退——关店名单上

实际上，在这次苏宁收购家乐福的中国公告中，后者的账面净资产作为负的主要原因，他说:“近年来，网上零售业受到了网络的冲击，家乐福中国正在积极应对，但带来了阶段性的经营损失。”

但在我看来，这决不是家乐福败走中国市场的根本。 结果，内因起决策性的作用，外因最多只能有影响和干涉的效果。 换句话说，家乐福的核心问题，还是在于自己。

和，

最重要的因素是家乐福的管理缺陷使人才流失严重。

1995年，法国人施荣乐( jean-lucchereau )在家乐福中国率先推行了“店长集权制”。 这是一个包含自由价值观的管理机制，在这个框架下，店长不仅可以自己决定店的选择、购买、配送、价格调整、陈列等许多环节，还可以充分释放自己的管理潜力，使之更加灵活

“店长集权制”使家乐福成为世界排名第三的国际零售巨头，但也带来了系统和制度上的缺陷。 例如，每个商店的布局、陈列、价格都不同，在劳动密集型的零售领域留下了管理上难以标准化的风险，给将来的大规模扩张设置了很多障碍。 此外，过大的权力容易从所有商店滋生贪污。

发现问题后，家乐福中国区总裁罗国伟于2006年接受店长的权力，以十几家地理位置相近的店为一个小区，在小区设立ccu部门，负责采购、陈列和售价调整等活动，小区区长兼任到手的十几家店的运营

ccu的设立，集中了原本分散在各店铺的力量和资源，提高了竞争力，比较有效地预防了以往店铺的弊端。 这些发挥了积极的作用，但明确了新的问题是，ccu部门的实力太强，简化了多个店铺的业务。 店铺的员工不需要和供应商谈判，也不需要考虑促销、设计等，按照ccu的指示执行即可。 这影响了店铺培养新员工的系统，不可避免地会导致后备人才不足。

这时，如果资深员工晋升或退休，商店人员的整体素质就会急剧下降。

此外，家乐福在制度改革过程中，进行了大刀阔斧的人力价格削减，制定了较高的业绩评价标准。 人工费的下降和员工难度的急剧增加，极大地伤害了员工的积极性，不甘于现状的人相继离职，家乐福的工资体系不足以招募新的人员，结果优秀的人变少，平凡的人变多了。

对任何公司来说，缺乏优秀人才都是致命的打击，家乐福也不例外。

4、

对中国市场变化反应迟缓是家乐福没落的另一重要因素。

战场上的至理名言“兵贵神速”，也适用于各种各样复杂的百货公司。 所谓“快鱼吃慢鱼，慢鱼吃水草”，每个企业在瞬息万变的市场环境下，总是保持危机感，比竞争对手早一步，这样才能走得更远。 无数经典的商业例子，反复证明了这些。

但是中国市场的家乐福成了反面教材，错过了至少三次机会。

其中之一是忽视供应链体系结构的建设。

当家乐福如日中天时，供应链和物流上的缺陷很明显。 对超市和大卖场来说，建立自己的配送中心和运输系统有助于降低采购价格、提高周转效率、降低缺货率，但家乐福一直没有补充这块短板——毕竟躺着赚钱时发生了“事件” 更何况，自制仓库物流是“浪费”。 然后，维持现状成为了最好的选择。

但是竞争对手完全不这么认为。 例如，永辉超市( 601933 )选择了供应链方面的采购决策和直采模式，建立了自己的生鲜壁垒，早日在川渝地区形成了较强的区域辐射力。 大润发通过生鲜供应链产地直采，利用每年完成四个主要地区物流配送中心建设的沃尔玛供应商送到全国配送中心模式，销售的蔬菜都在生鲜配送中心进行冷链配送……

对供应链体系建设的忽视，会给家乐福带来悲惨的代价，供给速度太慢不仅会影响购物体验和商品销售量，而且竞争力会被对方蚕食。 直到2010年，家乐福才真正开始有自己的配送中心，但晚了。

其二，网上力量很慢。

电子商务的兴起，迫使以前传给零售商的业务变革，家乐福放慢了多张照片，直到中年左右才迅速发展了网上业务。 有趣的是，从购物体验来看，家乐福的网上几乎没有特征: app运行速度慢，产品种类有限，很多地区不支持生鲜配送，物流效率低，包裹门槛太高……时间也是

当然，家乐福与美团和饿了么等平台合作，每天可以向店里增加一定的订单数量，但在年销售额为亿的大卖场，只能说是杯水车薪。 长期以来，家乐福的电商业务成了鸡肋。

其三，错过了新的零售转型机会。

从2010年开始，由于在线流量红利期触底，增长放缓，网络公司开始在融合线下加速投资和布局新零售。 马云最先喊口号，苏宁的智慧零售紧随其后，家乐福还在致力于扩大各城市网上商业街，完全没有意识到通过网上和网上生态的重要性。

另外，大润发、物美、天虹等以前流传的零售商相继尝试了“饮食+零售”的行业后，家乐福的类似行业落后了。 年农历新年前夕，家乐福在沈阳和武汉两家店分别开设了“渔夫厨房”和“极鲜工坊”，只选择海鲜类慎重尝试。

结果表明，水花没怎么上涨。

5、

从盛衰中，发出叹息。

有人说家乐福输给了时代。 但是，经过上述解体，我们可以清楚地看到家乐福真正失败的不是时代，而是错过了自己家乐福的管理经营的不利和时代机会，曾经把辉煌的自己从神坛上落下。

实际上，扩大视角的话，不仅是零售业的家乐福，柯达、神钢、三菱等巨头也是“抓住变革机会无法切断自己的未来”的典型。

这种现象在经济学中被称为“创新陷阱”。

具体来说，大企业在迅速发展的过程中经常陷入“创新陷阱”的怪圈。 比起更有魅力的创新模式，大企业往往必须沿着自己原来的技术和业务专业前进，形成固有的快速发展路径，但由此受到越来越旧的轨道制约，那时，新的技术和业务模式成为市场主导，大企业

对此，美国商学院的克莱顿教授？ 基督徒在“创新者的困境”中，曾经成绩斐然的企业只是追求产品的“精致技术”，迅速发展起来的新技术只是“持续技术”，真正带来新变革的“破坏性技术”被忽视，迅速发展的机会

任何公司都不能独吞自己。

家乐福的中国时代已经接近尾声，留给我们的反省才刚刚开始。 (中新经纬app )

付一夫