“马云、任正非、雷军等大佬怎么玩转“合伙人”？这篇终于讲透了！”

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本文是微信公共平台:首次在正和岛发表。 文案是作者个人的观点，不代表网络的角度。 投资者据此，风险请自己承担。

彭剑锋认为，公司合作制不是简单的激励手段，而是构建新的商业文明，合作制是古老而新概念，必须与时俱进。 “推进事业合作制会对公司的管理结构、公司的战术思考、公司人才机构的创新、公司的组织模式有什么影响？ 事业合作社制是战术的动力机构，是公司的成长和迅速的发展机构。 ”。

以下是演讲的实录。

摘要篇|李晶

来源|正和岛( id :正和道)

01

马云:未来是伙伴制度的竞争

我们经常说未来的竞争是人才的竞争，马云说未来不是人才的竞争，而是伙伴制度的竞争。 马云把合作提高到了一个机制制度，为什么？ 首先是烧钱。 有大量资本投入，顾客优先。 烧钱会减少公司全体所有权中创业者的比例。 根据以前传达的该股同权，最后创业者的所有权被公司组织稀释到没有发言权。

对伙伴来说非常重要的优点之一是突破以前流传的股票制度，美国资本市场承认不同的权利，人力资本比货币资本有更大的话语权。 所以蚂蚁的整个团队可能占所有权的不到10%，他在公司的发言权在50%以上，特别是软银是最大股东，蚂蚁拥有30%以上普通股的股权置于一个投票信托管理之下，被马云和蔡崇信支配。 这种模式是ab股结构。 这个结构拿出有钱人的钱，拿出有能力的力量，这充分体现了人力资本在公司价值创造中的主导作用，这不仅要保证创立公司的房子和人力资本获得价值权，而且要保证核心人才队伍对公司的控制权
所以合作伙伴也是分层的。 马云和蔡崇信是永久合作伙伴，普通合作伙伴超过30家，还有荣誉合作伙伴。 据此，创立公司的房子引进大量资本，在完成市场布局、商业模式的形成过程中，保证人力资本不仅有价值权，而且有控制权。

02

任正非:占股票1.24%，但可100%“控股”

1990年进行了员工持股，之后在高科技公司，人才流动非常快，很多人离开后他继续拥有这家企业的所有权，分享公司的剩余价值，这对公司的迅速发展不利。

所以，为了在1997年改造员工持股计划，被称为虚拟股票计划，实际上是利益共享计划，你在这里工作。 你离开了公司，很抱歉。 企业用净资产的方法收回股票，把剩余股权卖给新员工，在公司内退出的人不共享公司利益，不在股票上吃饭。 这有助于公司不断地让新人参与企业的所有权。 所以所有权不是真正意义上的所有权，华为所有权在1997年进行股份制改造后，本质上是利益共享计划。
但是，这几年又变了。 许多干部、老员工拥有企业所有权后，他的所有权收入超过了现实企业的奖金，这样很多员工做本职工作，只有继续混日子才能获得高收入。

于是华为又获得了共享制，股东每年分享利润减少，以奖金利润分享每年创造的大量利润的方法，分享给当年创造价值的人，股东每年只能分享利润的25%，简化股东利润，75%是博 这激励了越来越多的人，你必须在那一年创造高价值，光靠股权不能获利。

事实上，法威这个机制是促使人持续奋斗的，你只要继续为公司做出贡献就能获得公司的价值，只依靠股票，不持续奋斗，你的利益是最少的。

任正非的个体只占1.24%，但在某种意义上他是100%的“控股”。 因为大家拥有的是虚拟所有权，只有利益分红计划。 实际上业主转让了个人好处，但实际上对企业100%支配。 另外，通过获得共享制，不是使拥有高所有权的人的收益不会变高，而是承认现实和未来的贡献，不承认过去的贡献，过去的贡献让我受益于你。 所以华为现在采取的共享制，促使员工不断奋斗。 这样的机制我把它称为持续的奋斗机制。 你只有持续的贡献，奋斗，你才能得到分享。

03

雷军:五个海归+三个“鳖”

事业合作社制现在已经成为中国公司普遍使用的公司的成长机制。 正如小米雷军所说，单打独斗已经成为历史，将来的创业趋势将是伙伴制。 未来的公司用一个身体包围天下的时代过去了，特别是在知识经济时代，需要聚集最优秀的人才。 所以，很多公司的事业合作社制是召集人才，组建创业团队的最好形式。
对小米来说，那是五个海归+三个“鳗鱼”。 八个合伙人共同组成，找到最聪明、最能干、最适合工作、最有意愿的创业者。 创业团队需要创业精神，他愿意拿低工资，进入艰苦创业的气氛，出钱买股票，所以小米雷军说合作社制是集合公司最好的人才，团队，是世界上最主要的合作社制方法。

04

温氏:用合作社制管理56000个家庭农场

温氏集团主要是养猪养鸡，去年赚了130多亿，但养猪养鸡公司的毛利率非常低。 他为什么超过了华为这样的公司？ 我认为这是替代合作制。 温氏建立了6800多个股东，56000多个家庭农场加盟，通过合作制度，建立平台，将56000个家庭农场通过网络链接，实现所谓的集约化管理+分散工作，温氏通过齐创共享合作机制

第一，实现了轻资产。 56000个家庭农场完全自己投资的话，投资价格非常大。

第二，处理了责任感的问题。 如果这个家庭农场是自己投资的，家庭农场主将全力从事管理工作。

oppo/vivo在25万店实现了20%的净利润

中国以前告诉公司的两家公司值得研究。 一个是温氏，以前告诉公司达成了20%的净利润。 他靠什么？ 依靠轻资产、合作制、价值链合作制。 另外，oppo/vivo万家店都没有自己投资，但在统一的新闻平台上，OPO为了通过相互参与，建立所谓的合作机制，统一、链接25万家店，进行轻资产、规模化运营、平台。 所以在这一点上，oppo去年净利润达到了15%。

在中国以前报道的公司中，oppo/vivo、温氏这样的伙伴关系机制不同的是，今天的伙伴机制是，只出力不出钱，而温氏和OPO/VIVO的机制是出钱也出力。 另一个保证你跟着我就赚钱。 你成为我的生产现场，实现分散作业。 这种模式是现在的合作社制开始扩张到产业价值链，贯通产业价值链。 所以oppo/vivo和温氏模型，通过合作机制，在实现规模化利益的同时，独立计算，自主经营。

06必须真正推行合作社制，恢复八字

合作社最大的优点是:

第一，我们必须分享新闻。 合作社制最重要的是数据向上移动，新闻变得对称。

第二，责任一定要下沉，沉入各事业群，沉入各项目，沉入各自主经营体，进行权力下放、独立计算，各经营业务单位一定要进行独立计算，计算各事业群、各团队、各项目。

三是优势分享。

我们把那个总结了”

数据移动、责任下放、权力下放、独立计算、好处共享”20个字。

我认为一家公司必须真正推进合作社制，首先应该回到最基本的价值理念。 这个价值理念我把它总结成八个字。

协议，共享，共创，共享。

一家公司推行合作社制最重要的是需要共识。 公司为了推进合作制，一定是使命和价值驱动型组织，大家必须有战术共识，文化价值观必须承认，有共同的使命价值观。 合作，要求路不同，首先要处理“道同”的问题。 处理道同可以减少公司内交易价格，大家真的可以建立信任机制。 所以合作社制的前提之一是大家有共同的使命。

此外，必须是价值主导的组织。 所以，在这样的条件下，公司老板一定要改变观念。 也就是说，真的必须从个人能力到组织能力实行合作社制，首先要实现从“公司的公司”到“公司的公司”。 那样，就可以抱团筑起天下。 合作社制必须有公司精神，在共同使命的追求下，最重要的是人才信用和组织信任价值，即所谓的背靠背信任。 人才信用价值和组织信任价值成为组织最重要的核心资产。

所以，合作社制要建立最重要的人才信用体系和组织信任机制不仅需要短期承诺，也需要更强的文化纽带和长期承诺。 这是我们谈过的共识前提，小米首先建议找到志同道合的人，找到想创业的人，这是最有能力、最有意愿、最有价值的人，大家可以一起拥抱世界。 所以我认为首先前提是共识。 这是一个要素。

第二个因素是合作社制最重要的还是要承担。 共享是共享风险，共享治理责任。 过去理解的合作制只是我不出力出钱，但实际上真正的合作制必须出力，出钱。 合作制一定是建立自我压力和责任体系。 合作制最重要的是人力资本和货币资本之间不仅仅是雇佣关系，而是从雇佣关系转移到伙伴关系或多种泛契约关系。

所以，在公司内部确立新规则，首先要出钱出力，共同负责，合作社需要组织起来建立平台体系。 而且组织内部的计算单位小，平台化管理，计算小，平台责任和小责任，这是我们说的数据上移，责任下沉，权利下放，利益共享机制，加上独立计算，计算一定 数据的移动是新闻，责任的下降是大家承担风险，只有承担共同管理责任、业绩责任，才能置于权利之下，独立计算，最后实现利益的共享。

第三个因素是分享价值。 在公司内部，各伙伴之间有各自的能力，要真正发挥各自的特征，公司要确立价值驱动要素的联动。 特别是在网络时代，各商业部门如何合作创造价值，以顾客价值为中心，形成所谓的价值创造、价值评价、价值分配的循环。 我们今天谈论合作社制不简单是分配问题还是长期激励问题。 那实际上是公司真正形成价值创造、价值评价、价值分配的有机循环，是持续创造价值的奋斗精神，必须在贡献的基础上实现动态合作，有退出机制。

所以，合作社制往往需要退出机制，在不能为公司做出贡献或者你的贡献越来越小的情况下，合作机制必须动态调整。 当然，马云等一些创业者是蚂蚁的永久伙伴，但对大多数伙伴来说一定是动态的。 谁退出，谁能增加公司内共享的份额和发言权，取决于评价机制。

所以，公司最重要的是建立计算系统和评价机制之后再进行价值分配。 没有这个，合作社制就不太能推进。

第四个要素，共享。 共享本来就是剩余价值共享、新闻和知识共享、资源和智慧共享，不是简单的好处共享。 组织内不仅是利益共享，也是新闻和资源共享、资源和智慧共享，真正形成了良性的生态环境共享体系。

公司要平台化+各自主经营体，加上各独立核算制，共享平台建立一个价值创造体，建立自主经营体。

在帐篷里叫项目制，在防火墙里叫铁三角，其实是平台+所谓的价值创造体。

中国公司面临的问题是总部没有平台系统，总部机构的设置是过去传达的功能、人才、财务、战术和审计等。

其实，总部要发育的是共享平台，华为有10个共享平台，美的这次改革是789工程，7个平台，8个职能部门，9个事业群。 现在的公司缺乏平台，整个组织的设置没有平台建设，只有专业的功能建设。 这是下一步公司推进合作社制的关键是公司为合作伙伴提供资源配置平台、服务平台，各价值体在该平台系统上获得资源、服务顾客和价值。

在这方面，共享不仅仅是好处共享，而是基于平台的新闻和知识共享、资源和智慧共享。 所以共享平台加价值创造体是推进合作社制的最核心。

07合作社制是构建新的商业文明

公司合作制不是简单的激励手段，而是构建新的商业文明，与公司战术变革相关，与公司管理体系的优化相关，与你的业务模式创新相关，与你组织人关系的重构相关，与组织变革相关。

从价值评价的立场出发，过去是老板评价个人，但现在一定要建立公平公正的评价体系。

从组织规则的敬畏感的立场出发，过去要敬畏老板，现在要敬畏组织规则，敬畏法则体系。

过去的决定依赖老板个人，但现在必须运用集体智慧。

曾经公司的房子盯着人，现在关注着人背后的机制制度建设。

以前对老板负责，现在对组织负责。

过去对人生价值目标的追求是生意，现在是事业。

首先是公司的房子能否转型。 否则，合作社制这个系统和以往的方法会发生很大的冲突。 这个必须先改变。

二是必须改变你的战术思维。 我们的战术思维从单一的竞争战术观走向生态战术观，公司的特征一方面要创造核心能力特征，另一方面要确立生态特征。 另外，公司内部的价值链之间一定要建立共生，贯穿产业价值链，实现价值链的比较有效的运营，公司内部的模式一定是平台化共生，我承认这种模式。 另外，在公司战术中，你的内在战术驱动能力是过去低劳动价格的特征，低劳动价格的驱动，粗放资源的驱动，真正面向创新和人力资本的驱动，你的驱动要素必须改变。

第二，企业管理必须建立新的企业管理文明。 新的公司治理文明是过去公司治理的第一谁计算的？ 股东价值优先，股东价值最大化，现在处于资本和人力资本对等决定的治理关系。 这个需要改变。 过去是委托代理合同。 现在是合作合同。 是通用合同。 过去的人力资本承担着信托责任，现在不仅分享剩余价值，还参与公司的经营决定，拥有话语权。 而且人力资本在恶化后共享。 公司必须建立新的管理文明。

第三，公司为了实现合作制必须独立计算，需要价值驱动。 这个价值主导是我们的整个商业系统必须真正以顾客为中心，进行开放的合作，与你的合作伙伴之间也不仅仅是竞争关系，竞争关系，联盟合同关系，过去可能是交易关系。 整个商业系统，特别是你的营销模式，如何真正以顾客为中心呢？

第四，从组织结构来说，公司要真正推进合作社制，就需要将组织结构平台化，管理过程不能这样做。 在公司内部，指挥系统必须让所有伙伴负责。 这时不是自上而下的协同，而是公司内部规范从过去的刚性规范走向真正灵活的协同，公司内部是有序的计划，现在鼓励创新，鼓励各伙伴发挥他的内在潜力和创造性，走向混合创新。 规模特征趋向敏捷的特征，组织统一为个人技术。

合作社必须打破过去使人巩固在某个岗位上，尊重个人的力量，个人有可能通过链接和相互作用产生两倍的能量，积累能量。 所以公司去中心化，去权威化。 我们真正推行合作社制不是简单的做法。 从战术到公司治理、商业模式创新、雇佣关系、从雇佣关系到合作关系、从管理控制到授权、从过去简单的员工合同到承诺合同、从过去的报酬分配到权益共享、从过去的业绩优先到现在的员工生活的相对平衡 所以合作社制是系统工程。 从这个意义上来说，合作社制可能会成为公司新管理的迅速发展机制。

08合作社制是战术动力机构，不是万能的

第一个观点是合作社制不是万能的，公司的人才激励不是合作的，合作社制不适合所有的公司。 合作社制适合知识型、轻资产、创业期、战术变革期，我认为资产重的公司不适合合作社制。 真正聚集人才，激发每个人创造力的公司适合合作社制。 虽然不是所有人都适合合作社制，但强调精英合作社制，不太主张全员合作社制。 现在很多公司都实行合作社制，但我认为在中国精英合作社制更有效。 协同制也不仅限于内部人才，像温氏、oppo vivio一样，他们将协同制链接到合作伙伴，通过相互参与的方法，通过平台化管理，链接人才，协同制不简单，是激励机制，越来越多

第二个观点，合作社制是战术动力机构，不是一蹴而就，推进一系列方案就能处理公司的所有问题。 一定要把合作社制作为公司的战术要素来看，和战术要素有必要进行系统的合作。 所以是公司成长和人才的迅速发展机制，是设计公司的战术创新、企业管理结构优化、组织与人际关系重构的系统工程，也是新的人才生态。 必须从战术角度考虑合作社的问题。

推进合作社制一定关系到公司的战术变革，关系到公司治理结构的优化，关系到组织和人际关系的重构。

所以，合作社制不是新概念，它是古老而新概念，必须与时俱进。 共享网络时代、经济时代，必须创新合作理论和实践。

交互作用。

问:鹏教授，你好。 我现在有一个问题。 商业线实施业务合作伙伴很容易理解。 因为其分工体系比较确定。 支持商业线的部门，例如技术或我们后端的支持部门有可能引进这个人吗？ 另外，从企业团队的价值来看后端支持部门很重要。

彭剑锋:我们谈论的合作机制不仅包括事业线，还包括整个公司的核心人才。 当然，更重要的是，我认为技术革新也在这个人之中。

问:彭老师说内部伙伴正在进行未来快速发展贡献过程的价值评价，我可以在价值评价方面说一两点吗？

彭剑锋:公司价值评价我们现在基本上是四个系统，一个是职场价值，一个是能力价值，一个是绩效价值，你创造的绩效。 另一个，现在蚂蚁，法威最做的是价值观的价值。 所以职场价值决定工资，能力价值决定你的晋升，业绩价值决定你的奖金，价值观价值决定你能否成为伙伴否决的门槛。

副本来源:微信公共平台正和岛