“郭建军：三一重工老总高调起诉奥巴马挺幼稚”

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中兴通信法律事务部总经理郭建军

网络新闻中国企业法律年会于1月5日在北京召开，报道了网络的全过程。 中兴通信法律部社长郭建军在主题发言中说，三一重工( 600031，应该是股票吧)在美国收购中遇到问题后，三一重工总高度起诉奥巴马，但感觉还幼稚，初级，三一重事业展的程度很大。 他说，要真正说服美国政府，真正处理事件，不是起诉总统就能处理的，而是必须从法律、政治、媒体、公关中说服所有方面的美国员工。

以下是其发言的实录。

今天我想和大家分享最近我写的复印件。 主题是今天看到的主题“现代企业法务的核心商业价值”。 今天把重点放在这个街区向大家分享我这十年的经验。 第一是三个方面。 第一，中国企业的海外投资风险。 第二，是现代企业法务的核心商业价值。 第三，中国企业法务的机遇与挑战。

第一，中国企业的海外投资风险。

中国企业走出去，面临着很多法律风险。 这两年间，有国家安全等比较突出的风险。 年我基本上一年就解决了国家安全的事件，美国国家安全和印度国家安全的事件。 这个事件与整个企业在一个市场，例如美国市场或印度市场或澳大利亚市场有关，如果大家都关心的话，前年，由于国家安全问题中兴、航道和其他通信制造商几乎在印度收钱 国家安全将整个企业排除在他的市场之外。 理由是你们公司的产品引起了国家安全问题，我怀疑你们公司的产品，比如你们公司的产品是否留下了后门。 去年我们花了一年时间说服美国政府接受我们，我们企业的产品没有问题，但发现并不那么容易。 我们花了将近一年半的时间，花费了大量的律师费，进行了大范围的游说，无论是议会，还是政府、司法部、商务部、财政部，我们都发现我们做后的结果变化非常负面。 如果大家关注的话，去年11月美国议会提交的调查报告还是认为中国制造商有安全问题。

国家安全真的不是一个公司能处理的问题，不是一两个中兴、华为这样的公司能以自己的实力抵抗的。 说了个笑话，特别明显当时我们请了律师，刚邀请的时候还很穷，安全做了一半的时候，直到去年才发现律师脖子上挂着一条金项链。 直到去年年底，这个外国人才意识到把牙齿换成了黄金。 我们最后开玩笑说这位律师不擅长和我们说话。 因为牙齿太重了。 我每个月收到账单的时候都很慌。 每个月的账单有几百万，所以对中小企业来说诉讼可能会导致他破产。 所以国家安全问题不是公司能处理的，需要国家处理。

前几天的三一重工在美国的收购也有问题，三一重工的老总还很高调，直接起诉了奥巴马。 这个事件在我们看来还很幼稚，很初级，我们觉得三重事业展的程度很大。 因为真正说服美国政府，真正处理事件，不是起诉总统就能处理的，而是必须在你的方方面面，从法律，从政治，从媒体，从公关，从各方面游说美国的工作。

如果是中小企业，就没有必要做。 另外，澳大利亚的市场整体也从市场上排除了中国通信制造商，中国的通信企业也有问题。 当时埃里克森，阿卡迪亚进入中国的时候，我们好像没有对他们进行相应的国家安全调查，进来很顺利，但我们现在出去的时候没那么顺利。

二是贸易保护。 特别是从前一年开始金融危机，这几年贸易保护越来越多，而且提出的目标越来越大。 贸易保护也是国家之间的相互斗争，要根据公司自己的优势来决定。 谈到贸易保护，国家给予的态度非常确定，觉得一定要打，不动也应该打。 但在这个战略下很多公司还是发现倒霉。 比如西安化学工业和梦三都(音)战斗了20年，基本上输得少，胜诉少，所以市场还是失去了。 所有的公司都要根据自己的优势，比如中小企业首先分析你们公司的产品是否真的以低价销售。 到底有没有提起这场诉讼的实力，必须做好大量费用支出的准备，无法承受。

第三元外商投资特殊法规。 一个是国家安全，一个是出口管制，这两个问题基本上骚扰了我们一年。 出口限制其实很简单，这个限制还是霸道，但我也不能理解美国出口到中国公司出口到其他国家的理由。 例如，中国公司把这个产品销售给有点敏感的国家。 例如，美国把朝鲜列为他认为敏感的国家，中国卖给北朝鲜的美国，他确实可以管理。 因为核心设备在美国公司里。 比如大家使用的手机，今年我看到国产手机整体的比例在中国几乎超过了70%，洋企品牌越来越少，基本上是国产的。 但是我拆开了手机里的附件，发现中心的东西还是美国的。 例如，你不能使用高通芯片把拥有高通芯片的手机卖给北朝鲜。 发言权掌握在美国手中。 因为他掌握着高分。

比如bee，1990年曼德拉登场后，为了促进南非黑人经济，要求进行所有外商投资。 例如，中国企业在南非投资时，当地黑人的比例必须在25%以上。 越高越好。 那样的话，在当地投标中可以做得更大。 也就是说，必须找当地黑人合资，进行当地运营。 其实，这种合作并不容易。

第四个是pe。 我说的pe不是私人的，是税务计划。 税务计划是一个非常重要的块，它直接使企业受益。 如果做得好，就要重视研究，利用当地的中介机构如律所和财务机构、本公司的律师和财务设计企业整体，特别是面向世界，在全球市场没有税务计划，那是无法想象的，好的税务计划是企业 我唯一的建议是一定要重视。 现在有一个非常专业的机构在做这件事。 非常有名的会计师和律师，还有专业的税务筹划者，可以为你的企业做税务计划。 这是一项非常有益的工作。

这两年的知识产权诉讼非常多，特别以iphone为中心。 如何应对知识产权，特别是高新技术企业遇到知识产权的风险和国家安全一样，整个市场可能进不去。 比如美国的337次调查，举个例子。 中国公司不熟悉海外规则，特别是当地法律规则。 同事和同事经常问我，他们不能理解。 通常原告、被告、原告有权向我提供有利的证据，也有权不向我提供不利的证据，但337中并非如此。 337提出诉讼的人知道程序必须提供对你不利和有利的东西，以要求公平并提供所有证据。 中国公司一面对这个问题就不能理解。 为什么要提供对我不利的证据，我们必须改变思路。 美国法院要求发现事实，发现真相的过程。 发现最终真相后，将作出更公正的判决。 这是我们海外投资可能面临的理念差异。

自我推荐，我花了将近十年时间做中国海外投资的法律风险，是两三百万语的工具书。 我可以保证第一法律条件没有堆积。 现在很多书，比如200页的书是10页自己真的写的，其他都是积累法律条件，这本书里都是我们自己的，都是真的。 出去的时候有国别的，也有综合论。

第二，现代企业法务的核心商业价值。

刚才社长被有习性的法律家说了“不”，他肯定没轻易说“不”。 如果这里的企业律师整天说“不”，上司几天就把你消灭了吧。 重要的是，为什么说“不”，我提出的方案是如何不引起企业风险的，还有下一个方案，是企业法律部应该做的。

企业法律的核心价值逃不出三个方面。 一是防风，我们做的所有员工，无论是合同、安全管理、解体、惩罚、追规，都是为了一个目的，风险控制。 二是竞争超越。 企业法务你的作用没有参与整个企业的过程，企业的法务一定不顺利，地位也很难。 例如，在与竞争对手的竞争中，利用商业秘密打击竞争对手，通过打击他的信息战来赢得市场。 也可以通过贸易措施起诉你海外的同行竞争对手。 就像同行竞争对手在海外起诉我们一样。 这是竞争手段，必须利用所有可用的法律手段为企业的迅速发展做出贡献。 三是增值经营。 这个理念可能还不熟悉，但我们总是定位于企业的法务部门。 我认为这个定位很快就会改变。 企业法务不仅仅是职能和谣言部门，一定是营利部门。 有时也想去看看企业法务如何盈利，埃里克森企业法务部，但现在已经成为每年盈利10亿美元的部门。 如果企业法务能实现这三个目标、六个字、风控、竞争、经营，我相信你的企业法务不会动摇企业的地位。 这也是我们努力的目标。

据我所知，现在大部分企业法务(包括中央企业在内的总法律顾问)都没有进入管理层。 为什么不能进入管理层，为什么像我们这样的专家还在边缘地带摸索，我们的定位不清楚。 你作为企业的gc，是否达成了这三个目标，在这三个方面是否已经达成，如果你还起不来，那肯定是企业有问题。 我相信能做三个方面的人很少。 像埃里克森一样，埃里克森的他的总法律顾问在他们企业是高级副总裁，进入经营委员会的是常务委员会。 他的知识产权总监也是副总裁，加入了管理层，但有些中国法律顾问加入了管理层。 这值得考虑。

法律风险是否是商业风险，有一个观点。 我做企业法务，特别是企业律师。 我建议你忘记法律风险这四个词，用商业风险代替脑子里一贯的固有概念。 是法律风险。 如果你整天专注于我的企业有那些法律风险，审查合同时，整天关注法律条款、责任限制、ipr条款，你的企业法务就永远做不到。 审查企业合同时，有能力的企业律师应该全面考虑。 这个合同不仅是法律的、物流的、税务的，也包括商业的，这个合同是否是风险小的合同。 光审查几个条款就能做好真是奇怪啊。 所以，我建议你忘记法律风险这四个词，用商业风险代替。 国资委解体的企业目前存在的五大风险、战术风险、税务风险、法律风险，归根结底是商业风险。 作为企业律师，如果不关注企业的商业风险，即使只关注法律风险也永远做不到。 企业也很难同意你。 忘记法律风险，关注企业的商业风险，情况真的会打开。 作为企业的gc法务部长，设计企业整体的风险控制时，不仅限于法律风险，如果不局限于法律风险，设计企业整体的风险控制并不容易，也不容易延伸到其他商业部门。

(图)这是coso风险控制的三维图，具有指导意义。 作为总法律顾问为了设计企业整体的风险管理系统，从三个方面来说没错。 第一是如何进行企业风险控制。 第二，进行目标评价、风险管理，总法律顾问设计企业整体风险管理，风险管理系统是否真的有效，是否给企业带来了利益，合法合规，财务报告是否正确，公司的 三是开展的风险管理工作在企业的那些范围内展开。

环境是指企业整体风险管理的文化、组织保证等。 控制环境是组织的保证，如何保证你有相应的风险管理组织。

(图)这是一家企业的风险管理框架。 风险管理有很多不同的组织结构，企业风险管理委员会设有法务部，法务部设有grc。 这是一个非常综合的部门，是控制企业风险的核心部门。 我发现这个部门现在不是很多企业都设置了，但是很多企业设置风险管理部门也做不到。 发现很多企业的风险管理部门没有执行业务，是另一个部门。 在我看来，可以进行风险管理，可以是法务部，也可以是财务部，但在企业财务很强的情况下，可以让财务做，如果有法务部，最好让法务做。 这些业务单元为grc部门提供了非常强的消息，提供了非常及时的消息，许多企业风险管理部门做不到的原因是没有业务执行，深入业务，如果得不到最及时、正确的消息如何松鼠 例如，这家企业他的设计还很合理，有法律事务部，每个法律事务部的业务都支持grc部门进行风险管理。 这样做的东西非常有说服力，得到的消息最及时，事业部门也感到压力。

上个月华为的首席执行官任正飞谈了主航线的概念。 企业主要的航线是什么？ 从营销市场、物流、研发到人才，主要航线是造福企业的部门。 除了主航线外，必须注意两个部门很重要。 一是财务、财务主管企业的利益，从这些主航线对企业的利益安排做出重要贡献。 另一方面是法务，法律业务以外进行风控制。 如果企业能做这样的飞机模型，一定会做得很好。 做风险管理首先要有目标，判断目标，看有没有这些风险，解决这些风险，最后进行监督和评论。

(图)这是某企业风险控制的例子。 他是怎么做到的？ 首先分为实体和程序。 作为企业的法律顾问，总法律顾问必须领导企业整体的风险判断，首先从实体中解体。 在企业中，是否有雇佣工人、投资收购收购等知识产权等风险，这些风险必须先整理。 举个收购的例子，在中国海外收购非常多，但成功的例子非常少。 联想的话还行，联想来说，联想收购一定是失败的例子。 简单想想ibm为什么要卖。 绝对不会卖别人好的东西吧。 中国企业现在做了很多投资收购，在能源方面我觉得还不错。 比如石油，煤炭，比如矿物，很多收购合并方案还做得很好。 为什么？ 这是收购中的资产收购，因为那里有东西。 比如有石油，就像赌石一样，赌的是石油，我就赚了。 但另一方面，比如发现机械类高科技公司，他的收购很差。 为什么？ 不是资产类的收购，而是对你的管理水平提出了很高的要求。 这正是中国公司最大的弱点。 中国企业走出去后，投资收购这一张已经意识到要做竞争调，要由会计师、律师做竞争调，非常详细，没问题，中介机构做得非常好。 另一方面，最重要的不是竞争调，而是竞争调后收购后的整合，中国企业是否有这样的能力，是否有这样的管理水平。 我发现这对我们有非常大的挑战。 这也是我们经常失败的原因。

整理实体后，创建以下步骤。 比如，我是否有合同管理这个真正非常严格的合同管理制度，企业的法律顾问是否有否决权。 例如，在企业遭遇重大危机的情况下，有如何整合企业的pr、gr、ir等部门应对危机的机制吗？ 这是必须程序性整理的企业在这方面存在的风险。 过程和实体整理好后，我去找他们的交集。 比如应对危机管理的收购，收购危机管理上应该如何发挥作用，寻找他们的交叉。 这种企业的风险管理至少会显示明显的列表。 风险管理通过合规来评价风险管理是否顺利，有简单的金字塔模型。

第二个功能是竞争的超越。 企业必须使用商业秘密、贸易措施、ipr、不正当竞争与你的同行竞争对手竞争，当用法律手段打击同行竞争对手赢得市场时，发现你的地位真的很慢。 it巨头的专利混战地图以苹果最多，以苹果为中心提起了世界通信业的专利诉讼，中国企业也在其中。 为什么会发生专利混战？ 可以看到苹果的战绩，iphone的战绩很好，很多市场上已经把最大的同行竞争对手三星排除在竞争市场之外了。 作为企业的gc必须利用各种手段为你的企业提供服务。

第三项功能增值经营。 作为企业法务为企业降价，怎么办？ 例如，如果你的企业律师在企业的所有重大决定中参与谈判，我相信我已经达到了降价的目的，为企业获得了最好的合同条件。 好的合同条件真的可以为企业节约很多钱，但比较差的合同要用企业持续的钱来填写。 企业有了业绩，如何促进成果，保证成果。 利润，企业法务部门如何提高企业利润，如爱立信，每年法律事务部对外专利授权的年收入已经超过20亿美元。

最后，让我谈谈无形资产。 非常重要。 中国企业大部分把有形资产作为企业的资产。 我要去看美国企业，特别是高科技企业。 他的无形资产已经占企业资产整体的80%以上。 80%是第一专利，这是最精髓的。

最后谈谈现代企业法务的土壤。 你要成为现代企业不限于这些项目，首先要保障真正的现代企业制度，其次要严格的市场资本限制，比如在h股上市，在a股上市，用外部力量限制企业。 三是企业并非垄断，一定充分参与市场竞争，在市场竞争条件下生存。 最后，你必须经过国际化的历史，才有现代企业的管理，在现代企业的管理下才有真正的现代企业法律。

现在的民营公司很不自然，我们是一流的技术，有一流的竞争力，最后得到的是最薄的利润。 我们社长经常骂他妈妈，为什么我们的精英们最后得到的是最薄的利润，我们充分参与市场竞争，不是垄断公司呢？ 这就是民营公司的不自然，下一个更不自然。 民营公司提供了新产品开发的80%，贡献了城区的75%，贡献了gdp的60%，贡献了税收的50%，但利用了不到银行贷款的16%。 利用最小的资源最大化效率是民营企业的不自然。

谢谢你！