“商业银行精细化管理之路精益六西格玛工具在中国民生银行的应用探索”

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丁辉

当前，中国正处于社会、经济全面转型的关键时期，经济结构变迁和下行与利率市场化、人民币利率自由化、资本账户开放、民营银行准入、资本市场改革、网络金融等多种金融改革的交错冲击，使商业银行新常态转变 长期以来，中国商业银行从整体结构上基本满足了社会各类集团金融服务的诉求，但从内部管理和服务质量方面来看，长期有效的业务全过程管理和配套的质量管理机制存在空白 不仅业务处理周期长，商业银行内部授权不明确，内部控制机制无效，管理半径大，部门合作困难，因此，特别是在面临市场环境变化的情况下，经过“黄金十年”的商业银行，提高了顾客体验和市场满意度 为了加强内部激励约束和风险管理能力，从过去粗放的管理模式中彻底细化经营管理模式，必须重构明确确定的业务、管理流程和相关制度的方法。

党中央提出经济“新常态”，构建经济快速发展的新模式，解放实体经济的新活力，实现经济快速发展的重大飞跃。 随着经济增长的动力变得更加多样，推进创新是银领域的“新常态”。 民生银行( 600016，是股票吧)作为中国最大的民营企业、第一家民营银行和金融改革的试验田，于年5月开始了“利率市场化能力提高计划项目”，年更名为“凤凰计划”，全领域业务的迅速发展方法和经营管理莫 从能力等方面的系统变革出发，确保应对利率市场化挑战的“凤凰计划”的整体目标是“前台一体化、中台专业化、后台集约化”，实现这一目标的重要方法之一是继续在民生银行精益六四 推进增长方法和管理模式的变革，积极实践以顾客为中心的流程化银行建设，提高精细化管理能力和整体运营效率。

精益六西格玛是商业银行精细化管理的必然选择

精细化管理建立在公司常规管理的基础上，立足于专业化和科学量化，要求将“精细”的思想贯彻到公司的整个经营管理活动中，最大限度地提高公司资源的利用效率。 商业银行精细化管理是把精细化的理念和技术应用于银行经营的所有细节，根据流程，勾结管理活动的全过程，全面提高银行在战术执行、顾客满意、风险管理和价格管理方面的精细化水平。 精细化管理的推进是系统工程，从大到外部环境、领域的迅速发展阶段、公司文化、公司规模、领域地位等，从小到公司的组织结构、业务特征等，成为精细化管理推进能否实现既定目标的重要因素，是统一的 但是，根据全球商业银行最佳做法的调查，从技术层面来说，精益六西格玛管理工具和理念是推进精细化管理的重要手段，在公司转型过程中发挥的作用得到普遍认可，商业银行在精细化管理过程中

精益六西格玛是精益管理和六西格玛管理的结合，以顾客诉求为中心，引领结构化思考，基于数据和事实，将全过程纳入视野，处理系统处理问题，提高公司业绩。 其中，精益管理从日本丰田的生产方法开始，强调从顾客价值中消除过程中不必要的浪费，以完美的过程为顾客创造价值。 六西格玛管理在承载全面质量管理核心思想的基础上提出更严格、更实践的质量改善方法论，逐步快速发展，组织持续改善，增强综合领导能力，提高顾客满意度和经营成绩，带来巨大利益的一系列管理理念 两者都强调在核心理念上基于顾客满意的持续改善。 这是因为在实践中互相补充，有机结合，成为精益六西格玛管理工具和理念。 公司在经营管理中使用精益六西格玛的理念和做法，不仅可以大幅提高产品和服务的质量，增加顾客价值，还可以减少资本投入，提高效率和市场响应能力。 在学习和借鉴制造业公司的基础上，商业银行也运用精益六西格玛管理开发适合自身优势的变革管理流程和做法，比较有效地处理流程管理和流程建设中的标准化、规范化和比较有效的控制等问题，流程

纵观精益六西格玛在国际公司的应用，其实施从制造业转向了零售、金融等服务领域。 包括花旗银行、摩根大通、富国银行、美国银行、荷兰银行、苏格兰皇家银行、台湾中国信托商业银行(以下简称“台湾信托银行”)在内的许多国际先进银行在追求精细化的过程中，将精益六西格玛作为重要的推进工具 基于精益六西格玛在实践中强调的过程，充分利用数据和系统思考问题的特点，对产品和服务各环节几乎严格的质量要求和精致的理念，使商业银行的经营管理模式向精细化方向发展。

台湾信托银行典型地是使用精益六西格玛实现精细化管理的例子。 为了适应1989年的台湾金融市场化改革，台湾信托银行率先开始了战术变革，引进了精益六西格玛等战术工具，在过程精益化变革中实现了比较有效的价格管理，提高了性能和顾客体验。 通过重要过程的整理和重建，台湾信托银行建立了基于价值链的过程体系支持战术资源的分配决策，在价值链管理体系下实现高效的资源利用，明确的价格目标和坚决的具体行动是过程的精益变

美国银行也是精益六西格玛的受益者。 20世纪90年代末，美国银行通过一系列合并收购实现了业务条纹的完善和地区扩张，但这种快速扩张给公司带来了风险风险、流程联系差、顾客满意度下降等一系列管理弊端。 为了更好地整合资源，提高综合竞争力，2001年，美国银行全面开展以过程管理为核心的全行战术整合变革，关注业绩的增加和规模的扩张重视组织自身的系统增长，实现精细化管理，在变革过程中的重要 精益六西格玛在美国银行产生了巨大的经济利益，短短三年间美国银行通过节约支出、增加营业收入，利润增加了几十亿美元，顾客满意度急剧提高，为美国银行的持续快速发展奠定了坚实的基础。

在2009年金融危机袭击世界的情况下，欧洲银行领袖荷兰银行在经历整合和分割后，顾客明显减少，价格高于同行，声誉风险严重增加，管理弊端突出。 为了改善局面，荷兰银行整体实施精益六西格玛管理系统，开展“顾客卓越项目”，重视流程和文化建设，实现流程管理的持续性，形成以顾客为中心的公司文化。 “顾客卓越项目”的实施推动了荷兰银行的全面系统变革，在两年半的时间内成功地向三分之一的员工进行了宣传，涵盖了全部业务、管理行业。 荷兰银行的系统转换在很多重要指标方面实现了价值，其价格收入比、净资产收益率明显改善，达到行业最高水平，员工满意度、顾客满意度等指标均大幅提高，大大提高了其外部声誉和投资信心。 在变革过程中，荷兰银行一体化运营精益六西格玛管理系统，根据管理层的牵引和地方定制化分批实施，将顾客卓越的行为贯彻到所有管理水平，使改善成果以制度化形式落地，取得了显著的效果。

由此可见，无论面对金融危机的冲击、金融市场化改革的威胁还是快速扩张带来的风险，商业银行都重视服务质量和内部管理质量，实现本插件优化市场占有率和利润率，研究和 在流程合理化、价格优化等方面迅速直接受益，有力地提高了商业银行流程管理的精细化能力。

精益六西格玛在民生银行的应用实践

中国民生银行成立20年来，不仅取得了业绩的高速增长，而且充分利用民间银行的体制特征，在经营管理上不断创新性地寻求变化，积极推进企业管理、经营体制、管理能力、产品服务等方面的管理提高 民生银行长期形成的创新历来流传，有改革的动力和热情，有很强的执行力。 战术、企业、零售、同行、人才、风险、it个板块的“凤凰计划”是基于科学的顶级设计、全面诊断，在3~5年内进行全行业、全链条的变革。 长期以来，民生银行形成了变革的做法和模式，相继引进了平衡计分卡、精益六西格玛和顾客呼声等三种战术管理工具推进了变革的变革。 其中，利用精益六西格玛的工具，民生银行已经建立了独特的特色流程管理系统，继续提高流程精细化管理的整体能力，构建了价格效率最好、运营效率最高的科学性组织。

系统建立了以精益六西格玛为中心的过程管理系统

建立完整的过程管理体系是开展过程精细化管理的重要基础__基础，民生银行在多年的探索过程中，精益六西格玛管理工具在全行全面推进，完成过程标准化、过程优化和监控活动。 通过it能力建设、过程管理六个模块的相互作用，继续开展过程标准化、过程优化和监视活动，形成了完整的运行管理系统。

组织推进:民生银行在管理层面引进技术专家作为上层技术指导，建设维护流程管理系统的执行水平和业务部门建立了良好的合作机制，通过采用专业的人员常驻指导和业务条纹人才培养的双向结合，建立了流程体系的 《凤凰计划》是从快速发展计划、商业模式、管理手段和支持体系等方面加快民生银行变革的顶级设计员工，流程管理是其战术管理的核心员工之一，由总店快速发展计划部统一建设，以顾客为中心

流程管理:从商业银行提供产品和服务生命周期的角度出发，民生银行建立了与流程拆除、设计、改进、运行、监视等相关的一系列流程管理系统。 首先，通过构建流程蓝图，整理流程现状，将战术业务模式明确化，转换为具体化的流程基线，然后利用精益六西格玛等战术管理工具优化、设计重要的流程，再次，人员、 实现过程的持续化、长期化的最后，通过制定明确的监视指标，确立确定的过程目标，继续发现应该分解或改善的新过程。

项目管理:目前，民生银行以项目制推进流程精细化管理，保障流程管理业务自上而下涵盖各业务线条落地宣传。 加强项目管理有助于决定项目的优先顺序，推进项目比较有效的开展，控制项目的运行价格，提高项目的实施效果。

认证培训:另一方面，民生银行已经建立了不同层次的培训体系，多维度涵盖各级管理者和一线员工，宣传理念，将专业技术培养和项目有机结合。 并且，为了鼓励各机构培养专业人才，民生银行建立了完整的流程管理专家认证机制，根据不同水平对精益六西格玛技术能力的要求分为黑带认证、绿带认证和蓝带认证。 继续加强流程管理专家认证培训是流程管理机制推进的重要保障，形成全员参与的管理文化，影响各阶层员工的就业形态，有助于实现流程管理的常态化。

审查激励:民生银行高级管理者每年为致力于流程改善或设计的优秀倡导者、个人和项目授予荣誉。 另外，民生银行已经将行内黑带、绿带认证纳入职场技术序列选拔系统，并正在探索与员工晋升通道的进一步合作。 将来，过程指标将与平衡计分卡全面结合，全面建立细分的管理机制。

it能力:民生银行自主开发流程管理平台，包括流程管理、训练管理、项目管理、认证管理四个模块，提高流程管理的科学化水平，另一方面，更有效的业务诉求和系统开发的信息表达 另一方面，为系统化、量产化、自动化管理流程提供重要线索，协助公司的流程管理业务。

基于以上六个模块，民生银行从顾客价值主张出发，基于为内外顾客提供高质量产品服务等核心宗旨，引入了基于公司价值链解体的自上而下的工艺体系构建方法:首先，业务的自上而下 深入分解各价值链模块的内在业务属性和外部业务联系，将各价值链模块分解为不同的业务行业，分解为不同的业务活动和业务步骤，实现商业模式的落地。 第二，基于业务价值链，比较价值链各环节的不同属性，划分创造价值的业务行业，体现价值链环节内部的价值创造过程第三，业务行业继续基于业务属性进行分割，在业务行业内的 明确活动之间的关联和边界，并逻辑关联各业务行业的业务活动，形成价值链整体的端到端业务流程图。 最后，进一步分割业务活动，整理业务活动内的详细操作步骤，确定操作步骤负责岗位、技术工具、输入输出，生成最详细的业务步骤。

精益六西格玛推进取得了显着的效果

提高流程绩效，支持“流程银行”建设。 民生银行自年引进精益六西格玛工具以来，精细化管理理念深入各级员工，流程管理的专业信息已经广泛应用于日常经营管理和变革的提高。 目前开展的千余项目涵盖了几乎所有的重要业务、管理行业和分公司，设计指标涵盖了风险类、效率类、质量类、产能类等。 通过优化或重建这些工艺指标，提高了工艺的性能。 首先，有效地优化业务解决效率，提高客户体验，围绕“以客户为中心”的目标进行客户诉求、客户行为分析和内部流程改善。 其次，大幅度降低内部作业周期和返工，提高员工满意度，提高中后台作业的效率和业务能力，比较有效地支持前台业务的迅速发展。 再次，深入分析诊断流程的步骤，提高风险控制水平，最后，不断探索价格的精细化管理，有效地提高银行的创收能力。 另外，精益六西格玛的工具继续推进“过程银行”的建设。 民生银行使用精益六西格玛等技术工具从纵向流程再造开始，推进机构扁平化，实施线条业务单元的__专业化运营和个性化管理，以顾客为中心优化整合组织结构、管理流程和决策流程，目标

继续推进经营管理创新。 根据精益六西格玛工具的工艺设计和变革能力，民生银行开发新产品，开发新工艺，积极进行产品创新和服务创新，培养高度忠诚的核心客户群，形成自己的经营特色和拳头产品。 商业银行加强创新能力建设，不断创新管理，创新产品，创新服务，是建立核心竞争能力的关键。 民生银行精益六西格玛的工艺技术和实践成果已经处于同行的领先水平，引领领域创新风气，得到社会各界的广泛赞扬。 年，民生银行获得中国质量协会“全国六西格玛管理推进先进公司”称号，该奖自10年来成立了130多家评价公司中唯一的银行，到年底为止已有7个项目获得了“全国优秀六西格玛项目奖”。

大力构建精细化管理人才队伍。 到年底，精益六西格玛专业训练已经覆盖了所有行各线、各机构员工近5000人，为民生银行培养和发掘有经验的核心员工和专业技术人才，被认证的黑带、绿带和蓝带专家一方面是民生银行内部的管理水平 另一方面，利用其战术思考为民生银行应对市场变化指出了新的方向，同时形成了优秀的公司文化。

总结一下

商业银行从粗放管理转向精细化管理是一大趋势。 为了以顾客为中心，形成端到端的流程重构，维持稳定的可持续管理，实现微细化、可持续的快速发展，精益六西格玛是必然选择的。 银领域面临经济转型的重大挑战，必然要经历长时间、多、复杂的自我转型过程。 因此，民生银行结合长期和现在考虑，短期内调整缓冲不平衡，中期改革应对不平衡，长期把握新常态的快速发展趋势，继续深化改革，构建民生银行的新常态。 精益六西格玛作为战术管理工具，在实践中动态处理商业银行综合化和专业化、标准化和个性化快速发展的矛盾，将来将大数据、网络思维等结合起来，从理论和工具迅速发展成为文化，甚至全

(作者单位:中国民生银行快速发展计划部)

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