财讯：长春君子兰何以起死回生？

本篇文章1208字，读完约3分钟

长春作为东北老工业基地，过去工业生产中不仅出现了解放品牌的汽车，也出现了君子兰洗衣机，但在激烈的市场竞争中，暂时有名的君子兰洗衣机在商品市场上销声匿迹。 然后，公司负债2亿日元以上，濒临破产。

但是13年后，这家公司不仅起死回生，资产总额从成立当初的1.5亿元增加到14.3亿元，增加了近13倍。 工业总产值增长5.6倍，销售收入增长6.2倍，利税总额增长近50倍，人均年收入增长14.4倍。

濒临衰退的老公司为什么再次崛起？ 前几天，记者深入长春君子兰集团进行了采访。

抄制图

调查显示，长春君子兰集团成立之初，与大部分国有老公司一样，面临资产质量下降、产品不适应市场诉求、公司负担沉重、机制不活等问题，公司难以维持生存。 由于自身资产质量低，资产负债率达到306%，开发产品没有资金，寻求投入没有出路。

如何使公司摆脱困境？ 企业在政府和银行的大力支持下，对旧洗衣机厂实施破产，消除债务2.7亿元，优化公司资产结构，一定提高资产质量。

为了提高公司在市场上的风险承受能力，企业经过探索，抓住机会进行股份制，于1993年7月成立了长春兰宝实业股份有限公司。 在市政府和相关部门的大力支持下，企业a股于1996年11月21日在深圳证券所上市，融资10652万元，成为国家轻工总会第一家公司、长春市工业公司第二家上市企业。

更快地完成公司集团的技术改造，利用上市公司的特点，1997年和1999年成功2次配股，共募集了22370万元资金。 企业上市不仅处理了项目所需的资金问题，而且根据上市企业的要求规范运营，打破了旧体制和机制，公司从此取得了质量的飞跃。

由化零

在资金投入的处理中，君子兰集团明确了“依赖银行而不仅仅依赖银行，依赖国有资本而不仅限于国有资本”的战术，面向国际、国内资本市场，加强了资本运营。

由于公司资产整体质量低，难以整体激活，为了充分利用库存资产，使公司资产充分发挥性能，创造经济效益，他们将企业资产“整合为零”，成立14个子企业，“吸引增量激活库存”的方法

从1992年开始，子企业与德国、意大利、日本、香港、台湾、无锡等国家和地区公司合资合作，根据市场、产品、政策特点，广泛吸引投资者，创立了长春奥奇涂装、长春罗兰电器等8家合资企业。

集团14个子企业根据生产核资、资产重估、产权定义、国有资产占有量核定进行规范化，真正形成母子企业间市场化的经济关系，摆脱以往的行政管理模式，将母子企业间分别作为经营主体，经营自身

机构嫁接

公司在引进先进技术的基础上积极引进先进公司的管理方法和灵活机制。 根据集团各子公司的现实状况，分别实施台湾先进的公司管理模式，推进降低价值成本、加强管理的长山计划的以天鹅集团人为中心的公司管理理念德国以质量为中心的公司管理方法，形成了独特而动态的管理 然后，以罗兰电气企业为集团改革的“试验田”，用天鹅集团的新机制改造旧公司以前流传的方法，尝试了“机制嫁接”。