财讯：汉高中国的“花费观”经营路线

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“经济条件不是年轻一代最重要的问题。 他们越来越多的东西在考虑什么是我的个性，哪个适合我，集中在一些东西上体现自己的个性。 ”王涛说，汉高也开始了巨大的创新。 例如，施瓦茨于4月推出了以blythe人偶为主题的产品菲兹系列，定位为20多岁的女性。

年8月23日晚，在中国广州，被称为日化领域“奥斯卡”的屈臣氏健康美丽大奖颁奖仪式获得了最后一个奖项——“年度领域大奖”。

这一荣誉被屈臣氏定义为best of the best，汉高(中国)投资有限企业中国区化妆品零售部总经理王涛代表旗下企业品牌施华兹从屈臣氏中国行政总裁罗敬仁那里领取奖杯时，内心非常兴奋。

结果，汉高的美容产品于1992年进入中国，施瓦茨零售线产品于2005年在中国开始销售，施瓦茨住在后来者家。 王涛称这个奖杯为“大礼物”。

汉高中国美容用品业务起步晚

目前汉高的全球业务主要分布在三个行业，是洗涤剂和家庭护理、化妆品/美容用品和粘合剂技术，中国的业务涵盖了粘合剂技术和化妆品/美容用品两大块。

汉高来自德国，也沿袭了德国民族的性格:谨慎。 从外部来看，这些东西特别能解释在中国市场的表现。

1988年，汉高开始在北京开设代表处。 最初，汉高在中国只有粘合剂技术业务部。 这项业务一直是汉高在中国业绩中贡献率最大的一张，由此，在很多人的印象下，汉高被打上了工业烙印。

1992年，汉高化妆品/美容用品进入中国，2年后，上海可蒙企业收购了“婴儿面”和“光明”染发剂，从此直到施华兹零售业务进入中国的2005年，产品线集中在这些核心企业品牌，年，另一家美容企业

当时，正值其他日企品牌的黄金期，关于这种“婴儿面”和“光明”染发剂被收购后的磨合期，新企业品牌施瓦茨又首次来到，媒体“在缝隙中生存”了汉高面对那个时代的竞争状况。

“汉高的战略也与竞争环境有关，那些市场适合做，我们有选择地进入”王涛承认，没有创新的产品，进入市场是不容易的。 其他企业在这个行业经营了10到20年，因此与他们直接竞争非常困难，因此有必要选择不同的切入点。

王涛将其总结为三点:第一，客户诉求越来越高，如何提供更好的产品:第二，市场整体增长放缓，如何更好地扩展产品流通，进入越来越多渠道更广泛的城市。 第三，如何建立优质人才池。

“我们毕竟进入中国市场比别人晚，但重视所有的品牌。 而且我不会放弃自己收购的产品的迅速发展。 光明染发膏和婴儿的脸每年维持两位数的增长。 外资企业收购回来的企业品牌至今仍在成长。 这在中国很少见。 ’王涛指出。

“我们不希望走别人的老路，”王涛说。 “中国的顾客变化很快，20年前买一点普通的企业品牌就够了。 现在有很多选择。 领域也有很多新概念。 我们在产品中有独特的市场定位，不想做me too (模仿)的产品。 ”。

产品差异化的定位也可以防止该公司的企业品牌在同一市场上吵架。 王涛也举个例子，该公司的施瓦茨营销更准确地比较了高端客户群，但大众产品线的丰富战略完全不同。

据王涛介绍，汉高各品牌每年都有新产品线或产品升级，新产品为企业做出了非常大的贡献。

权威调查机构的零售数据显示，汉老年人的业绩迅速增加，成长为美容领域市场份额前三的制造商，染发类的占有率维持在领域第一位。

领域变迁快，顾客诉求更个性化

根据迄今为止的调查，中国的顾客忠诚度不及西方的顾客，特别是个人护理产品，只有46%的回答者回答多次购买喜欢企业品牌的产品，这个比例在美国是71%。 但是随着年轻一代的顾客逐渐成长，他们的忠诚度反而比上一代高得多。

客户对产品的诉求越来越个性化，企业品牌化、高端化，这是汉高在中国市场发现的巨大变化。

“经济条件不是年轻一代最重要的问题。 他们越来越多的东西在考虑什么是我的个性，哪个适合我，集中在一些东西上体现自己的个性。 ”王涛说，汉高也开始了巨大的创新。 例如，施瓦茨于4月推出了以blythe人偶为主题的产品菲兹系列，定位为20多岁的女性。

“顾客的诉求在不断变化，需要加快产品的更新换代。 公司必须找到新理念，找到新顾客的诉求，整合到产品线中。 ’王涛说。

除了美容行业外，值得关注的是大众化妆品行业，占中国化妆品份额的最大细分市场已经竞争白热化。 每年都有很多企业品牌消失，但一直是继承人。

与此相反，汉高在这个行业至今仍是空白色。 为什么不进入这个行业？ 担任化妆品零售部社长这三年多来，王涛一直在接受记者和同行的提问。

王涛说:“大众化妆品这个品种在中国确实有一定的迅速发展空之间，第一，市场特别大，第二，相对来说中国的细分市场越来越多，意味着有越来越多的机会。”

他说汉高不会缺席这个行业，今年第一次出试水，马上推出新的护肤品企业品牌，但他强调新品牌也一定有独特的定位，这个大方向不变。

加快流通渠道的开拓，追赶对方

一般来说，国际企业品牌采取进入新市场，从一线城市登陆，逐渐下沉渠道的战略。 近年来，多家国际竞争企业品牌基本完成了二三线城市百货、超市、专卖店的抢占。

但是，领导渠道的一点日化公司也面临着更快没有成长力的问题。

另一方面，一二线市场呈饱和趋势，三四线以下的市场逐渐向上，但由于占有率相对较低，所以增量较快，但对总量的贡献没有原来的一二线城市高，因此整体的迅速发展速度明显放缓，汉高也无法避免这个问题

“这是市场大趋势造成的，我们的客户相对收入高，接受教育，从企业品牌意识更高的二线市场一步一步下降，但从中国市场整体来看，市场的增长肯定比以前慢。 这是必然的，但这些地区也一定是未来增加的第一动力”王涛坦率地说。

他说，今后几年汉高将进一步加快布局的下沉路线，但不会放松网购那样的新兴路线。 根据天猫[微博]的数据，现在施华兹在美容领域的单一企业品牌中销量居第一位。

企业文化追求执行力。

王涛这位资深经理在宝洁、利洁时、百事、飞利浦等多家外资企业工作了近20年，汉高是积极进取的企业，很多企业都有现成的模式，员工说按照本宣科做就行，汉高

很多外资企业的中国高管是外国人，王涛介绍说，汉高不能用肤色、年龄、国籍、性别来评价谁坐哪个职位，performance的成绩和potential的潜力，是汉高的基本评价条件。

他介绍说，汉高非常强调执行力和“结果导向”文化。 “你有很多技能，你想工作，企业会给你提供很多机会，但必须创造更好的结果。 我们有时你努力是好的，但是没有结果不行。 ”。

汉高一直建议多元化。 每年派遣员工到德国总部训练，与其他国家交流，派遣员工。 王涛本人刚去美国一所大学进行了交流学习，今年将去哈佛大学接受短期训练。

汉高内部也设立了特色机制，实行轮流制，员工必须在不同部门、不同地区等工作一定时间才能接受下一批晋升的员工。

“汉高是业界少数提供所有部门的企业，包括市场、销售、业务控制部等所有主要业务和功能部门，很不容易让新人早点消失。 ”。 周一旭，年作为管理训练生加入汉高，2年轮岗后，被派遣到现在位于香港的化妆品零售部亚太地区销售部。

他说，从这种所有门的培训模式中受益，他对一个商品形成概念后最终在货架销售期间出现的所有环节越来越清楚，在思考问题时有更全球的意识。

回顾过去三年，汉高成绩单明确:会计年度汉高全业务有机销售增长稳健，调整后营业利润为25.16亿欧元。 汉高全球总裁ceo罗思德说:“尽管有高度变动和竞争激烈的市场环境，我们还是实现了利润的增加和市场份额的增加。”

上升到世界第三大市场的中国工作是必不可少的。 过去三年，汉高化妆品零售部在中国一直保持着高速增长。

对于汉高的成绩，王涛最后总结了三种体验:一是正确的企业品牌定位、产品创新和持续的企业品牌建设。 二是以顾客为中心，与顾客一起成长，开拓新渠道，三是人才培养的重要性和系统。

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