财讯：周琼：对银行总分行制和事业部制的思考

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文/本财经意见领袖专栏作家周琼

中国银行为什么没有像海外大银行那样的事业部制？

事业部制还是组织结构迅速发展的方向？

、“流程银行”、“部门银行”

2005年，当时银监会主席刘明康指出中资银行是“部门银行”而不是“过程银行”。 2006年银监会发行的《国有商业银行企业管理和相关监督管理指导》要求“国有商业银行必须根据自身的实际和顾客的诉求，逐步实施以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度”。 年银监会发行的《商业银行企业管理指导》没有提到事业部制。 根据年6月银监会训练中心的“流程银行建设”训练参考资料，“流程银行”是指通过流程重建具有可持续竞争力的现代商业银行，第一个特征是以顾客为中心确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，事业部制 标准化、工程化的业务流程等。 中国商业银行普遍使用直线功能制，具有典型的“部门银行”特征，包括按业务或产品设立管理部门，以“区块”管理为主。 分店成为独立的利益主体，在不知不觉中根据削弱了总店一级法人地位的行政区域设置分公司，无法进行比较有效的资源配置等。

年初，在全国银行领域监督管理业务会议上，银监会主席尚福林表示，银行将推进子企业制、事业部制、专营部门制、分公司制改革，完善业务管理体系，其相关复印件是信用、存款等业务继续进行分公司经营制、信用卡、资产管理。

在某些业务中，监督管理部门提出了实行事业部制的要求。 例如，2008年银监会《关于银行建立小公司金融服务专营机构的指导意见》确定了专营机构的“根据战术事业部模式建立”，年银监会《关于银行资产管理业务组织管理系统整体的一些事项的通知》确定了“资产管理” 年银监会印发了《关于中型商业银行设立普惠金融事业部的通知》，执行《政府事业报告书》《鼓励大中型商业银行设立普惠金融事业部》的要求，跨年等5部委《关于金融支持制造强国建设 对财务业务管理的要求由事业部变为子企业，年银行保监会《商业银行财务业务监督管理方法》规定:“商业银行必须通过具有独立法人地位的子企业开展资产管理业务。 暂时不符合条件的，商业银行总银行应当设立资产管理业务专营部门”。

国内的一点股票银行是事业部的先驱，最有名的是民生银行，还有平安银行等。 大型银行在少数业务中使用事业部制，总行整体上是总分店制管理模式。 2005年提出“过程银行”概念已经10多年了，中国的大银行从规模和收益性方面跃居世界首位，为什么没有像海外的大银行那样的事业部制呢？ 事业部制还是中国大型银行的组织结构迅速发展的方向？

二、从摩根大通看海外银行事业部制

2007-年-年，摩根大通分为零售金融服务、卡服务(包括汽车贷款和学生贷款)、投资银行、商业银行、资金管理和证券服务、资产管理6个业务板块。 年调整为四个板块，一直持续到现在。 客户和社区银行( CCB )、公司和投资银行( CIB )和商业银行( CB )。 CB板块构成零售银领域业务，其他三个板块构成批发银领域业务。

图1 :摩根大通集团组织图

每个板块下，ccb板块内包括客户银行、小公司银行、住房贷款、银行卡、商户服务、汽车金融等业务线。 各板块、板块下各商业线的负责人被称为首席执行官。 各板块内有人力、财务、科学技术、运营、风险、法律、内部控制、合规性、战术/研究、市场推广等功能支持部门，功能支持部门往往双重成为业务板块负责人和集团功能栏负责人 很多职能支持部门的审查在业务板块负责人的审查中占有更大的权重，风险等少数部门的审查在集团职能条款负责人的审查中占有更大的权重。 集团中也有一些集中支持功能者，以达到需要统一管理整个集团的功能(根据年报，14.5%的人是集团总部人员，没有分成四个业务板块)。 。

摩根大通在美国本土完全受到直线垂直管理。 设在美国23个州的5000多个据点由ccb板块的顾客银领域务线管理。 在顾客银行的主管设置管理网站的业务主管，设置地区管理者、市场管理者( market manager )、地区管理者( sub-market manager )，由地区管理者直接管理几个网站。 现在，地区管理者5人，市场管理者22人，地区管理者200人以上，管理上的分区的切割完全不依赖州、市的行政分区。 地区管理者下面通常只有几个个体。 地区管理者只有一个管理助理。 人员极其简化。 CB板块有三条业务线常驻据点:住房贷款、中小企业银行、财富管理业务线。 这些也有与管理基地同样水平的地区、市场、地区管理者，但不是与管理基地的人员一对一对应，而是根据市场状况决定数量和切割。 批发银行的三个板块在美国39个州设有业务室，基本上不依靠据点开展业务。 这样，网站就可以专注于零售业务，不会因为批发业务而导致年收入的利润大幅度变动。

美国银行( boa )分为四个板块:客户银行、全球财富和投资管理、全球银行和全球市场。 富国银行分为社区银行、批发银行、财富和投资管理三个板块。 汇丰银行分为零售银行和财富管理、工商金融、全球银行和资本市场以及全球民间银行四个板块。

海外大型银行从板块分类来看大同小异，都是以顾客对象和业务大分类来区分的，通常是3-5的1级业务板块。 比如摩根大通、美国银行、花旗集团曾经卡业务都是一级板块，然后被纳入顾客银行板块。

以jp摩根大通为代表的海外大型银行形成的以业务板块(事业部)的垂直管理为中心的管理模式高度市场化，科学高效。 其优势和优点:一是矩阵式:各支持功能人员大多纳入业务板块内部，业务人员和支持功能人员无缝衔接，紧密合作，业务板块负责人可以在板块内统一调集资源。 职能支持者的业绩评价和线条业绩捆绑紧密，高度专业化，可以有力地支持业务的迅速发展。 二是扁平化、专业化:各生产线垂直管理到最下层人员，实现专业化、精细化管理。 管理框架的特征是“两头大、中间小”，总部具有强大的管理决策和运营支持能力，运营、信审等一切都由集中的解决中心完成，网站功能相对单一，重点是产品营销和维护客户关系。 在中间层面，人员极其简化，例如从管理基地的地区管理者到地区管理者，主要起到监督、指导、提高援助基地的能力、处理问题的作用，保证政策的传导顺利。 业务线在全国统一配置业务资源，保证战术落地和业务标准的统一，中间层在政策传导中制定了自己的区域性政策，减少了战术传导的“中梗阻”、扭曲、偏离问题。 三是独立计算:可以对各板块(不仅管理会计)进行比较明确的独立计算，可以评价roe、价格收入比等利润指标。

这样的模式也不是完全没有缺点，在双线报告的行列式中，如果两个上位者的想法、要求不一致，下位者就很难解决。 线条垂直管理在国内运转良好，但在开拓海外市场时，容易产生无法应对当地市场状况的问题。

三两种模式的区别

中国银行的组织结构模式常被称为直线功能制。 总店部门很重要，但经营主体是分店，本论文中称为总分店制(分店也可以看作地区事业部，通常事业部是指事业线的事业部)。 。 海外大型银行的矩阵结构，一般最重要的不是总领域的业务线和分店的矩阵，而是业务线和分店的矩阵，也成为地区支部，但不是地区支部，业务线是核心(部分银行首先按地区划分，例如伯克 。

事业部制和总分店制的核心区别是业务条纹事业部还是通过分支行为进行经营管理、业绩评价的主要负责人，财务、业务的各种资源、计划的分配是事业制还是分支分店向下分解。 权利和责任一致的，主负责人承担经营责任，也有某人财产的资源配置权。 例如，各银行每年将信用计划分解为业务和区域，在总分行制下最重要的是分解为省分行(省分行在不同业务之间具有一定的调整权限)。 事业部制下最重要的是分解成业务条款(业务条款在不同的区域之间有一定的调整权限)。 资源配置的主动权一般应该以一个主体为中心，强大的事业部和分店很难共存。

有误解认为事业部迅速发展到更高形态的是子公司。 事实上，事业部是组织结构，子公司是法律形式，两者不是一个层次。 海外银行的各业务板块事业部可能也不是子公司，但事业部下属有很多子公司。 像摩根大通资产和财富管理板块一样，有很多子公司，包括资产管理控股企业、投资管理企业等。

中美大银行管理模式不同形成的理由主要是中美两国的国情、文化差异。 美国高度市场化，银行不需要按行政区划设计和管理地区、阶层。 中国地方政府掌握大量资源，需要银行的分行与政府管理的行政区划层相对应。 除了政府因素，中国的管理模式是以前就传下来的吗，从属地的管理能力更强，“诸侯”强，总部“鞭长不及”，但在专业管理中没有那么重视。 美国有更重的线专业化管理。

两种管理模式的几个典型区别在于，一是同一业务(如贷款发放和存款营销)给顾客管理者的业绩奖励额，中国大型银行通常各分行不同，依赖分行的工资总额、经营状况、快速发展点，特别是工资总额 但是，摩根大通完全一样，各地的生活价格不同，工作单位的基础工资不同而被调节。 这是因为中国各地的经济迅速发展，市场状况大不相同，分店需要适当。 但是，摩根大通的管理者认为，美国各地也有差异，如果考虑各地情况制定不同的政策，就会失去统一的标准，难以实现总银行的战术目标。 二是事业部制的海外银行在国内没有我国银行由分行长高层全面负责各项业务的制度，这也是因为在中国银行领域出现的分行长遮天盖地。 海外分店有领导，权力也虚，主要负责与当地政府、监督管理机关的对接等，依然以事业线的垂直管理为主。 三是总分店制，人力、财务等综合部门是掌握资源的权力型部门，业务部门必须向其获得资源。 事业部下也有直线功能制部门，人力、财务等综合部门的人员业绩依赖于本事业部的经营业绩，与业务联系更紧密，为业务服务的意识更强。 但是，风险合规部门的人员如果完全与业务部门、业绩和本期经营业绩的关联性过高，则容易失去独立性。 这是因为在业绩评价中多采用功能条评价更高的方法。 四事业部制完全可以根据市场化在大致区域之间灵活配置资源，在经济效果差、市场前景差的区域可以少投入业务资源，削减机构人员，事业部整体达到预期的业绩即可。 在分店制中，废除分店非常困难，为了维持分店的经营成绩的稳定性，也很难大幅度减少信用等资源投入。 事业部从全局的立场看问题，分店从当地的局部立场看问题。 但是，从银行有支持地方经济的社会责任的立场来看，分行模式有利于更好地履行这一责任。 分店制缺乏专业化经营、战术传导，但有利于分店内统一协调，服务地方经济。 从业务营销到不良资产处置，分店在当地能发挥的作用大于总领域的业务线条。

中国银行在部分专业性强的业务酒吧摸索事业部、子企业制实施，实行事业部制的业务和分店的关系是重要的问题，海外大型银行的全部业务是事业部制，没有部分业务的事业部制和总行的总分店制的矛盾。 中国银行事业部有准事业部，没有独立者、财、物权，这些功能形式有单设团队，实际上还有正在进行中的功能部门。 实施事业部制的业务，基本上在总店开展，也有不依赖分店的业务，也有与普惠金融这样的分店关系很深的业务。既有总店事业部设立地区支部的情况，也有与分店分离，但关系很远，是否互相合作，情况如下。 同一业务是越来越依赖分店开展，还是第一是由总店事业部垂直管理，各银行选择不同的模式，比如信用卡业务，大型银行是前者，起到分店的作用，中小银行是后者，更集中高效。 事业部业务与分店关系密切，落地分行经营或管理的，多使用分润机制或双边记账。 在双边账目下，如果实际收入计入事业部，分店进入可能缺乏积极性的分店，事业部就像业务部门。

四、两种模式的比较

事业部是20世纪初为了管制美国更多复杂的大型企业而诞生的管理模式。 美国的大银行曾经也是总分店制，但在1980年代经过流程重建发展成现在的事业部制，具有合理性和特征。 但是，由于技术的迅速发展，无论是什么样的组织体系结构模型，总部都由所有业务、分公司和员工的个人管理，从而实现了细分的管理。 这是因为这种不同的组织模式对运营效率的影响可能会减少。 总分店制的银行也采取了一部分过去属于事业部制、“过程银行”的先进方法。 例如，经过数字化变革、流程优化，总银行通过计算机系统加强集中管理，各种中后台运营功能集中化，扁平化管理加强，过去文件层转发，层制定实施细则的冗余低效方法 特别是随着移动互联服务的普及网上业务越来越多总银行直接运营。 这个部分克服了原来总领域的事务部门不直接接触顾客、市场反应慢、分店管理“鞭长不及”的问题。 事业部可以更好地实现科学技术人员融入业务部门，但现在各行业也在推进科学技术人员和业务人员密切合作的敏捷开发模式。 新技术条件下商业模式的一些变化改变了适合使用事业部模式的商业。 比如民生银行2007年开始事业部制时，房地产、能源等企业业务通过领域事业部开展，分店主要从事中小金融等零售金融业务。 平安银行近年来在零售线上主要由事业部垂直管理，企业业务依靠分店。 这种差异主要是因为民生银行当时的小额金融业务依靠分行的信用前调查和批准、风控，平安银行现在主要通过手机银行、生态圈迅速发展网上零售贷款。

从资产、利润增速和roa、roe等经营业绩指标来看，中国实施事业部制的银行与经常实施总分店制的银行相比，不合并期的业绩不同。 例如，领域事业部可以更专业地提供服务的领域的上下游，在领域的上升期更好，但在领域的衰退期撤退调整延迟，有可能受到影响，也有缺点。 迅速的战术、新闻技术的应用等可能变得更重要。 中国和其他国家银行的经营业绩受到越来越多国家宏观经济金融环境的影响，很难区分组织结构模式的影响程度。

总体来看，各组织结构各有利弊，海外银行的事业部制是比较先进和值得参考的组织结构管理模式，但在中国国情下如何应用仍需探索，不能作为盲目处理问题的处方。 中国的总分店制也具有适合地产、更好地支持地区经济等特点。 中国大型银行目前以基本对应于这样的行政区划、阶层的分店为经营主体的模式今后将持续很长时间，全面转移到事业部制的可能性很小，但在一部分业务中采用事业部制，吸收事业部制的下一个先进方法，各业务和功能部门的专业 股份制银行可以遵循更市场化的粗略组织结构管理模式。 如果事业部和分店并行，则需要设计好处的分配和评价激励机制。 有些股份制银行将总分店制和事业部制结合起来，兼任分店长、副银行长，以及线条事业部在分店的负责人，也符合中国的实际选择。

本文发表在《中国金融》2019年第18期。 发表时有删改，这是完整版。

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