【热门】中国服装领域激荡40年 我们离耐克还有多远？

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编辑:在涌容资产和格隆汇共同举办的每周日高端线闭门共享活动“集思录大咖啡馆面对面”中，本期嘉宾韩旭东先生带来了服装领域全球视角的思考。 服装领域在中国是什么生意？ 中国服装领域迅速发展到今天，还没有出现能与耐克、阿迪等匹敌的大企业，未来有机会吗？

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服装领域在中国是什么生意？

中国服装领域从80年代开始，到年的20年间，市场从0到1，从无到有企业品牌从意识到企业品牌升级逐渐觉醒的路线从线下到电商，再从全路线竞争。 以年为分水岭，中国服装领域分为两个阶段。

年前，中国服装领域从无到有的功能满足。 从无到有的道路从一二线城市扩展到三四线城市。

年后，随着渠道成熟，企业品牌增多，全球化竞争加剧，服装领域表现出更加个性化、多样化的升级。 服装领域从有开始进化到良好的精神属性满足阶段。

与其他费用品相比，年前，美国、七匹狼等服装企业品牌的收益率，无论是从净利润上增加还是从roe上立场都非常好，不亚于青岛啤酒、绿色电气等企业。

为什么会有这样的繁荣？ 因此，阶段性服装满足了从无到有的功能性诉求。 在这种情况下，服装公司更像是渠道而不是企业品牌。 很多服装企业是选择产品的商业模式，依靠供应商的设计来选择，没有自己的设计和生产。

此时的多家服装企业品牌企业部分自营，越来越多的是二级代理，根据加盟的方法，扎根于不同层次的城市。 所以，美国、七匹狼等企业不是真正意义上的企业品牌企业，而是像供应链管理企业或渠道管理企业一样的角色。

从0到1的过程中，一线很难迅速发展，所以可以去二线。 到2000年，一线是主战场，之后国际大牌进入二线城市后，这些企业品牌开始迅速发展到二三线。 年后，国际巨头通过电商进入二三线，这些企业受到了极大的压迫。 所以，年前，服装企业可以赚钱，第一他们承担着渠道的功能，建立和扩展了一条深渠道，通过加盟等方法，从一线迅速发展到二三四五线城市，吃光了红利。

因此，年以后，国内的服装企业发生了很大的变化，原来的加盟制必须转换成零售。 此时，渠道不成为特征。 零售是一种新的方法，服装企业需要参与越来越多的产品、设计等环节，因此这些渠道型企业品牌经历了巨大的挫折。 以美国为例，年后美国roe迅速下降，资产效率极度萎缩。

从渠道企业进化为产品企业，服装与其他相比没有特别的属性。 服装的分类非常多，但迄今为止与家电、手机、调味料、乳制品等相比，服装的产品属性逐渐下降，精神属性逐渐增加。 但是，精神属性可以使服装获得定价权和高毛利，但很难定义，非常模糊。 比如服装到底要满足什么样的精神需求，集团的归宿or要自我实现吗？ 如何形成企业品牌，应对不同顾客千变万化的个性追求？

因此，服装领域最难的是呼吁不可预测性，从而扩大收入规模、维持原价销售率、提高销售率不容易，无法维持。

如果服装企业想扩大收入规模，就需要扩充sku满足所有人的诉求，但服装公司的准备工作是半年到一年前，是否真的能被顾客接受还不清楚。 这个必须保证能管理库存。 否则，第一季度过去了，商品卖不出去，库存积压。

根据统计，正式销售率在服装领域大概只有50%-60%的产品在季节内可以正式销售，剩下的40%左右在季节内不能正式销售，所以利润率差别很大，资金拖欠严重，打折销售对企业品牌造成很大的损害。 因此，一线企业品牌在二线城市销售，二线企业品牌在三线城市销售，这种一级一维折扣销售形成了爱库存、唯品会等企业。

因此，服装企业为了维持企业品牌，维持健康的原价销售率，必须对产品的诉求和产品的定义进行非常正确的定位。 否则，就会陷入库存的困境。

商品的销售率，即商品是原价还是折扣，全部销售。 如果真正的销售率不高，就会严重影响商品销售率，发生库存积压，影响资金的流动性，企业整体周转变得困难。 因此，实现规模扩大，维持原价销售率，提高商品销售率非常困难。

但是相反，如果不追求大规模，能在细分的行业精耕一个品种吗？ 答案是肯定的，像现在这样很多精炼企业品牌非常滋润，而且a股上市的企业，比如比尔芬，在自己的高尔夫服装行业非常好，各种运营指标，再购买率健康，今年这个企业股价有近两倍的涨幅。

所以维持小而美丽的生意没有问题，但要达成数百亿、数千亿，就有“三角不可能”的问题。

两种模型分析了不同的标价销售率、折扣率对毛利率和经营性净现金流整体的影响。

型号1000sku，三个批次的正价格销售率分别为50%、40%、40%，最终导致36000到16000的净利润差异。 如果取得不同的折扣，也会造成净利润、经营现金流的巨大差异，可以从16000元的净现金收入变成-4000~-16000的净现金收入。

模型2 :如果有不同的sku数量、不同的折扣，也会对净利润、净现金流产生很大的影响。

因此，为了维持持续增长，在中间的各种运营效率没有被完全控制的情况下，即使正价格的销售率从50%下降到40%，也会对净利润、净现金流产生非常大的负面影响。 这也是服装企业难以做大的理由之一。

因此，我们认为服装领域现阶段的核心矛盾是多品种诉求、多品种诉求的迅速变化和批量缓慢供应满意之间的矛盾。 申诉多，变化快，供给跟不上，三角出现不可能。

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能创造出巨大的企业吗？

成为大型企业需要什么条件？

那个服装领域会出现巨大的企业吗？ 从世界范围来看，无论是世界富裕的排名，还是企业的市场价格排名，都可以看到服装领域规模很大的大企业。

(在本表中，截至2019年6月30日的最新数据全部用红色表示，其余为所有数据。 ）

nike的市值是1319亿美元。其次Inditex(zara )最高时的市值是1200亿美元，从去年开始大幅撤回，最新收盘价是823亿美元，优衣库的市值是616亿美元。 奢侈品lv的市值为1882亿美元，属于精神满意的范畴，因此本文不详细叙述。 从以上的排名可以看出，在以前就流传着休闲服装的体育行业中，也出现了大企业。 另一家非常特别的企业lululemon最近几年发展很快，现在达到了235亿美元。

这张表到去年为止，是过去10年几个企业股价的复合增速，最快的是优衣库和申洲国际，lululemon。 其中，lululemon如果结合18、19年的数据，复合增速约为20%左右。 nike、adidas计算到2019年复合增速将达到15%左右。 这些企业持续了10多年，不包括红利的复合收益率，非常好。

那个服装领域怎么能变大？ 首先打破“不可能的三角”。 可以看出，对于zara、优衣库、申洲国际的成功路径，最核心的是全产业链的供给管理。 全产业链的供给管理是一种手段，目的是提高反应效率，打破不可能的三角，缓和呼吁迅速变化和供给减缓的核心矛盾。

以优衣库为例详细解体。

例子分解:优衣库

优衣库采取的战略核心是降低sku，只做基本的钱。 简化多样性的诉求，使选项成为必须。 基本款是企业最集中于布料的开发、价值成本的降低，通过削减能够维持产品强性价比的sku，可以降低库存风险，性价比高的产品可以提高商品销售率。 没有快速多样的诉求变化，难度减少，也有助于供应链整体的管理。

优衣库除了集中型之外，还以直营店为中心。 直营可以更有效地管理店铺和渠道的效率，放弃多样性的诉求，集中精力管理灵活的供应链和灵活的供应管理系统，从供应商到渠道到终端的全部供应链管理。

优衣库的模型容易学习，但基本的功能属性比精神属性大，说到优衣库，客户知道性价比很高。 那么优衣库的企业品牌价值是什么？

我个人理解，企业品牌只有一个作用，降低选择和招聘过程中的价值成本。 会这么下降吗？ 企业品牌等于质量，但这个质量不等于良品率、一致通过率。 这个质量是从原料到生产管理到配送系统到最终营销端形成的可持续、可复制、高密度、高纬度的一系列工艺参数，产品经过10年、20年，可以保证其质感、质量、采用效果，正确地传达给顾客 通过这种持续的传达，使企业品牌扎根于客户心中。

要实现这种传递，以化学纤维棉为原材料的哪个配合比可能是最好的，需要适应各种环境，实现吸汗、轻薄、通气等功能等各环节的数据组合。 什么样的生产工序的时间配合比、效率配合比、质量配合比是最好的。 比如，车离开多长时间，可以使不同布料的松散、密度有比较好的质感。 这些都必须不断地进行实验和验证，才能得到良好的参数。 如果这些都可以通过数字化实现，就可以得到比较有效的做法论，得到最新的配合比。 这是过去十年看到大企业到今天，缓和了供求矛盾的结论。

与过去十年相比，新的基础设施和技术给领域带来了新的快速发展机会。

首先，提高了社会全供应链管理的透明度和灵活性。 工厂的管理能力持续提高，工厂的柔性制造、柔性管理大幅度提高，交货周期大幅度缩短，例如申洲国际最快的发货时间是15天，对方需要30天。 这通过对整个供应链的管理提高了端到端的供应链管理效率。 这在过去的20年里是无法实现的。 未来的5g、物联网、工业4.0等技术和变革大大提高了供应链的透明度和灵活性

高效的物流系统和电子商务的成熟为通道端的效率提高提供了巨大的空之间。 年后，安踏、李宁减少了仓库，建设了工厂的直送仓库，强化了工厂向零售终端和顾客的配送效率。

通过端到端数字化建设为产业链的透明度和有效管理提供了工具和可能性。 服装产业链从前到后的效率提高，是纵向效率提高，横向管理效率提高，在中国公司各环节比较少。 海外大型企业正在横向提高公司hr、财务、it、销售等的管理效率。 这其次，中国公司可以深入挖掘改革的方向。

过去的服装领域是增量分红，单纯出售袜子、鞋子可以成为地区第一笔财富，但现在的效率分红大于增量分红，特别是在以前传递的领域，资金陷入增量陷阱。

其次，控诉的洞察和发掘是许多非功能服装变革的必由之路。 服装领域已经完成了从无到有的阶段，现在处于从有到好的阶段。 而且，这个领域最早开放全球化竞争，无论海外企业品牌进入国内还是中国企业走出去，都是最早的。 随着EC系统的接触不断深入，三四线城市购买世界大佬也非常容易。 从好到有，“好”是什么？ 在服装领域如何发现内在，发掘自己的“好”，是另一个可以深入思考的问题。

当然，之所以像运动鞋这样的功能属性很强，是因为依靠研究开发的积累。 因此，很多企业在面料、技术、技术等方面都有障碍。 所以，全球体育产业的cr2或cr5非常高，一直在提高，不太引人注目。 另外，多样性各方面的数字渠道提供了洞察顾客精神属性的精确工具，也提高了实现这些企业品牌企业更精细的管理的可能性。

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在中国体育服装领域，谁有很大的机会？

服装领域的运动服装，功能性显着，鞋比服装功能性强，需要研究开发的积累，所以大型的积累非常深。 年以后，adidas、nike两市的占有率持续上升。 中国的体育服装cr5约为75%，cr2约为40%，越来越集中。 在运动服装领域，产品的休闲化、时尚化倾向引人注目，市场空之间持续扩大。

运动服装领域的产业链非常完整，自制与odm并存，产业结构清晰，产业链集中度持续提高，全产业链全球化趋势已确定。 例如，申洲国际向世界供应方的渗透速度持续提高，adidas、nike、普洱、优衣库在四家的占有率平均在15%以上，正在上升。

体育全球化带来体育服装领域营销方法的全球化+本地化的共存，带来从有到良水平的产品升级，网上全渠道的高速发展。

中国的体育服装代表是李宁和安踏。

李宁从1990年创立到2000年，这十年增长很快，主要依靠全国渗透红利和李宁的个人企业品牌效应。 2000年至2008年，下沉阶段，第一逻辑是渠道扩张和三四五线渗透率年-年，全国服装领域渗透率红利逐步告一段落，nike、adidas等外国企业品牌强大的企业品牌力量和网络电子商从一二线到三四线

从2008年开始，李宁、安踏、特步、361°等企业的库存开始增加，效率非常低。 年，李宁进行了效率改革，整理旧库存，升级产品，整理供应商系统，提高渠道效率，灵活提高供应链等，但触犯了很多人的利益，失败了。 年后，李宁回归企业，深化改革，18亿次回购淘汰全渠道库存，甩掉负担重建产品力量和渠道力量，提高了效率。 置死地而后生，股价、业绩发生了很大转变。

力量重建主要体现在以下方面:降低原来高占比的非核心商品，再次聚焦，设计师使用运动时尚化，不是一项全运动，而是用“中国李宁”四个字定位“新国潮”，准确地讲是新一代90后的爱国情结 通过不同渠道的各个方面的复盖，新产品大幅增加，新产品精度提高以前李宁每次做一个变更，都在央视做广告进行电视营销，中国李宁从纽约时尚周开始直接强势 所以，与对方安踏相比，李宁在过去两年最大的变化是充分利用新的营销方法、新的渠道方法，更正确地进行诉求。 中国过去十年最大的成果是移动网络基础设施的完整性，李宁利用它找到了继续发掘正确诉求的方法论。

减少第三方渠道，增加自营，增加电力运营商自营。 这提高了所有渠道的透明度和数字化，提高了预测精度，提高了供应链的灵活性，提高了所有产业链在线下和供应商的集成。 供给从以往的90天缩短到现在的50天左右。

原料库存增加，半成品库存减少，全产业链数字化，使用各种工具提高了营销的精度。 李宁的库存不会随着revenue的增加而增加，但安踏的revenue增加20%的话库存就会增加20%。

而且李宁过去都是odm，今年开始是自营工厂，云南9条生产线的自营工厂今年上线，相对提高自营供应链的比例，构建整个供应链，满足更好的供应链灵活性和灵活性。

因此，这次改革的深化带来了库存周转率、应收账款、流动资产周转率的提高，精准营销降低了广告价格，广告支出占收入和安踏，产品力量的提高，产品单价、毛利率都在上升。

安踏从年开始从服装领域的危机中振作起来，重视研发投入，每年5%左右的研发费用率，是同行的3倍以上，建设国内最大的实验室和材料中心的检测中心，制造端的自营和odm模式非常成熟，全厂的数字化 李宁这几年致力于市场营销，没有自己的工厂，从今年开始建设工厂，研发主要依靠供应商。 因此，研究开发费、产品力低于安踏，asp和毛利率也较低。 依靠强大的产品力，收购fila，重新配置fila的企业品牌力，可以进一步提高产品力，fila的t恤可以销售到400-1000，李宁与之相比asp相差3-5倍。

安踏供应链方面做得很好，但与李宁相比，安踏在诉求的发现上李宁不强，在渠道和企业品牌的构建上也弱于李宁。 特别是李宁具有个人企业形象的天然特征，这比不上安踏。 李宁在电商渠道、数字营销方面具有先进性特征，但天猫开放数字营销平台面向所有企业品牌，李宁的这一先进性特征能持续多久？ 这需要持续的关注。

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总结一下

中国服装业已经从无到有的阶段到现在，过去领域的核心矛盾是快速多样变化的诉求与质量化缓慢调整的供给管理之间的矛盾，优衣库和zara通过两种方式缓解并辉煌起来。 但是，现在特别是中国，高效的网络基础设施和社会化物流基础设施和中国服装制造领域的持续进化，为企业品牌制造商的可能性提供了非常坚实的基础，多样性工具是寻求缓和供给之间领域的核心矛盾的持续优化的可能性

正确的精神诉求发现和发现内在和方法论可能是企业品牌企业快速发展的基础。 全供应链效率的提高是申洲国际等许多制造企业的持续壁垒来源。 另外，公司横向管理效率提高的可能性也值得发掘。 这些方面可以继续关注中国服装领域的未来。

企业品牌是企业品牌的理由不仅是能保证质量，也是由质感、产品一致性、加工精度、材料稳定性和创新的结合等数据组成的综合参数系统，利用现有的各种工具形成这个参数，这个参数

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