“专访怡亚通董事长周国辉： 从供应链服务转向电商O2O”

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怡通( 002183，股票吧)是“3+5生态战术”，“3”是在线宇商网( b2b ) +云微店(和乐网网店) +和乐网( b2c )； “5”是网上流通平台+o2o金融+终端媒体+零售服务平台+增值服务，最终实现五维一体化。

本报记者陈静深的报道

开车在深圳市龙岗区南湾大街李朗路附近行驶，发现周围聚集了很多物流园，怡亚通新迁的总部和供应链综合物流中心位于这里。

怡通是第一家在a股上市的供应链运营商，据说“以前就流传着商业流通模式的翻盘者”，最近在外部引起话题的是急速增长的规模和业绩，以及急剧增加的股价。

7月13日下午，现年50岁的怡和理事长周国辉在新总部会议室接受了21世纪经济新闻记者的采访，让记者详细了解了怡和的o2o商业生态和资本配置。

近年来，怡人的业绩有了飞跃性的提高。 年、年、怡亚通净利润分别为1.3亿元、2.08亿元、3.24亿元，企业预计年上半年净利润为2.28亿元至3.04亿元，比上年同期增长50.00%至100.00%。

股价上涨幅度更是惊人。 2007年上市以来，怡和的股价在12元以下，长期徘徊在7~8元之间。 今年以来，截至停牌前一年5月29日，怡和股价累计涨幅接近400%，总市值758.84亿元，在所有中小板公司市值中名列第九。 在那之前，有国信证券( 002736，股票吧)、海康威视( 002415，股票吧)、比亚迪( 002594，股票吧)等上市企业。

周国辉认为企业业绩进入拐点。 关于因企业股票早早停止策划重大事项而避免调整股票市场一事，周国辉说“运气好”，“投资者如何看待怡和是最重要的”。

全面推进“3+5生态战术”

《21世纪》:请谈谈怡和战术的转变。

周国辉:第一阶段，怡和上市前，我们为领域内的一点生产型公司进行供应链服务，即广泛的供应链服务，采取以服务为中心的战术。 第二阶段，上市后，怡和开展深供应链服务，即费用型供应链服务，构建380流通服务平台，在采用平台战术的平台上，从年开始怡和生态

《21世纪》:怡亚通刚召开了“供应链商业生态圈”战术发布会，供应链生态圈是什么样的？

周国辉:经过调查，我们发现商户普遍面临四个问题:越来越挑剔的顾客、电商冲击、经营管理瓶颈、融资压力。 他们一个人战斗，不太容易突围。

怡和支持终端商户的“互联网”、融资和经营创新。 现在怡通复盖了100万以上的终端店铺，作为以全国最大的流通平台380平台为中心的价值载体，构建了中国中小零售店的“终端联盟”，最终以60%的380条线流通顾客。 所有商店都是交互式的，可以提供b2b、b2c、o2o平台和金融服务以及终端媒体服务。

简单来说，在一个终端店铺安装一台电视机，安装两台平板电脑就可以连接到网络，顾客可以用智能终端购买店内没有的产品。 这台电视机向品牌商输出广告，店主可以相应地得到广告的分割。

具体来说，怡和是“3+5生态战术”，“3”是在线宇商网( b2b ) +云微店(和乐网的在线商店) +和乐网( b2c )； “5”是网上流通平台+o2o金融+终端媒体+零售服务平台+增值服务，最终实现五维一体化。

《21世纪》: o2o金融进展怎么样？ 收益水平和控制能力怎么样？

周国辉: o2o金融是终端联盟的引擎之一，怡和的中小企业，商户从金融机构获得贷款，收取服务费，服务收入超过融资总额的5%。 风控制有三个大体。 根据基本面、注销概率和当地合作伙伴的判断，将来我们想引进保险企业来保证。

年12月第一笔贷款落地了。 今年上半年有点晚，下半年有点快，预计今年年底贷款规模将达到30亿元。 今后5~6年，将复盖20万店( 300万终端联盟7% )，预计年度委员会的信用馀额将超过1000亿。

《21世纪》:怡保生态圈的战术目标是什么？

周国辉:怡亚通通过这个生态圈，将来覆盖10亿客户，覆盖全国500多万终端店，产品希望全国380个主要城市和2800个县级市，380 b2b流通业务的销售额达到1500亿，还有6亿客户 处理中小零售商千亿资金的金融服务平台通过云微商店产生500亿b2c o2o的成交量。 整个生态圈的年交易额超过万亿，终于形成了具有无限可能性的亿万生态圈。

从离线到在线的布局o2o

《21世纪》:有人认为企业构建的模型类似于“蚂蚁+京东+沃尔玛+顺丰+分众媒体”，你同意吗？

周国辉:怡和的模式和他们完全不同，dna不同，怡和在供应链的基础上。

在“最后一公里”中，顺丰“嘿咻”、京东都自制了终端实体店，我想这个模型比以前传下来的东西都可以自己做。 这个模型很好，但投资店出钱，人员管理多而杂。

怡和在原来的合作基础上，联合一点零售店，服务它们。 也就是说，今后500万家终端零售店可能是怡和的合作伙伴。 除了推进宣传费，我们不需要花钱，只是生态整体共有，这是我们的生态整合思考。 怡通一直是轻资产的运营，不怎么投固定资产。 仓库、物流都以租赁为中心。

蚂蚁的战术是平台战术，来源有好的商品、假货，将来会构建大数据平台。 沃尔玛全面追求商品多么便宜和追求最好的顾客体验。

怡通所做的是“+”事件，联合流通领域的大小老板，团结起来，共同建立生态圈。 怡通是生态组织者、倡导者、整合者，终端零售商赚零售的钱，但我们合作分的钱，对所有零售终端来说锦上添花。

他们从网上到网下，怡和整合了所有可整合的资源推进生态战术，可以说未来这个生态是大家的。

《21世纪》:电商从网上到网上布局o2o，怡君从网上布局o2o，两者的竞争会怎么样？

周国辉:我们先建设网下，重建网上，网下前进，然后，网上慢慢建设，形成o2o的商业生态。 我认为网下是基础，供应链dna的快速发展o2o优于网上dna的快速发展o2o。 在企业品牌资源方面，快销类别领域前三名是怡和的顾客。

国内没有一家互联网企业或电子商务企业具有如此巨大和牢固的地面系统。 我们的供应链平台提供给天猫、京东和第一号店，未来怡人的核心在大后台。 而且，这个平台是互动的。 怡和在职业生涯的基础上添加，跨越国界，将来的参加者包括银行、品牌商、商店等，可以共生。

《21世纪》: b2b，b2c平台的流量是如何保证的？

周国辉:我们不需要用钱买流量。 为了取得(交易额数字的)增长，没有意义。 我现在不想投入。 和乐网现在有点问题，我们的核心不是和乐网，而是云微店，现在是宣传方面策划的。

《21世纪》:云微店的实施计划是什么？ 和微信微店比较怎么样？

周国辉:一部分是我们合作的商户在和乐网开云微店，每个个体都在这个平台开云微店。 个人不需要价格，不需要找供应商。 供给源是和乐网的产品，店主可以通过微信朋友圈销售产品每月受益。 然后有媒体和增值服务的构想。 例如，某店主开设奶粉店，奶粉得到多少点击量，就向店主支付相应的费用。 之后，也有迅速发展金融的想法。

所有网络的问题都没有后台，所有网络都是统一通信量，但后台没有竞争力是不行的，未来怡和将成为他们的后台。

《21世纪》:在怡和发展的过程中，最大的风险是什么，如何应对？

周国辉:管理风险最大的是寻找合作伙伴的风险。 你怎么应对？ 怡和各地都有合资企业。 在控股公司中怡和有60%的股份。 合资企业的老板有40%的股份。 所有事件都是当地业主“突击”的。 因为自己的利益结合在一起。 他们是“伙伴”。

利益爆破点是从去年开始的

《21世纪》:企业在新的商业生态下，利润的增长点是什么？

周国辉:怡亚通现在有五个板块:生产型服务供应链、流通费用型供应链、全球采购中心、金融集群、增值服务集群。 年，怡亚通供应链生态圈总营业收入达到300亿，年达400亿-500亿，年达1000亿元。

怡和从2007年上市到今天，实际上正在建设运营商( 380平台)。 我们的利益爆破点真的从去年开始。 拐点从今年到明年。 职业生涯几乎建成时一般会分配价格。 其实我想我们最困难的时候已经过去了。

从，，年的三年开始，我觉得我完全走向了新的增长点。 运营商全部建成后，此时的爆破力更强，所以我认为我们企业的利润不是几亿级。 因为今后三五年，我们不仅会赚钱，还会通过金融、增值、媒体等很多“+”赚钱。

《21世纪》:怡和如何看待自己在资本市场的表现？

周国辉:我从来不在乎企业的股价达到了什么水平，但投资者怎么看怡和是最重要的。

如果你只是看怡和提供领域服务的企业，我想怡和不会达到今天的市场价格。 只要看到怡和是平台企业，可能就是我们现在的市场价格。 如果把怡和作为生态企业，肯定不仅仅是现在的市场价格。

未来企业的迅速发展，投资者一步一步作证，团队也更加自信，在这种潜力下企业的迅速发展一定会稳步前进。 就规模而言，我们现在在一些省份今年实现了20亿元的收入规模，所以我们最初的目标是各省的30亿元收入，一共1000亿元，第二个目标是各省的50亿元，那相当于4500亿美元。 5到10年内，深圳世界500强企业在怡和集团一定有一席之地。