【热门】日本首富、优衣库创始人柳井正是怎么炼成的?

本文来自微信公共平台《中国公司家杂志》，作者:杨倩。

在快速时尚之路的今天，优衣库主要在向世界销售基本商品的同时，雄心勃勃地想成为世界上最大的服装零售商。

在一线城市的白领阶层，衣柜里至少有一两件优衣库。

看起来与时尚“绝缘”的优衣库，达成了日本第一个富柳井正和他的约4000亿规模的服装零售帝国。

在最近公布的福布斯2019日本富豪排行榜上，优衣库的创始人柳井正再次名列第一。 这是2009年以来，柳井正第五次登上富豪的顶峰，老对手软银总裁孙正义跌至第二位。

随着优衣库的大销售，作为优衣库母公司快速销售企业的创业者，柳井正身家比去年增加了56亿美元，达到了249亿美元(约1670亿人民币)。

4月11日，优衣库发表了2019年度上半年的财务报告，截至2019年2月28日，集团销售额为1.27兆日元(约763亿人民币)，比去年同期增长6.8%。 纯利润为1140亿日元，增长9.5%，均创历史新高。

发表财务报告后，迅销的股价4月12日增长了7.89%，为5.98万日元( 3600元)，市场价格约为6.35兆日元(约3807亿元)。 现在，柳井正及其家人持有第一出售的49%的股份。

柳井正的私人服装风格朴素，说话缓慢，热衷于自己公司品牌的“加盐”，全身合计消费在400元以下。 外表不好的他是世界第三大服装零售商的领袖，柳井正作为时尚圈的清流成功的秘密是什么？ 优衣库到底靠什么抓住年轻一代的心和钱袋？

儿子继承父亲的位子

1949年，柳井正满月之际，父亲柳井等人在山口县开了一家叫“小郡商事”的小店，为银行证券公司定制了高级西装。 父亲性急又严厉，柳井正小时候很淘气。 父亲总是当面训斥我。 因为柳井正从小就害怕见到他。

柳井正18岁进入早稻田大学，大学毕业后闲逛，但由于父亲的强烈要求，进入百货店“佳世客”，成为了送货员。 厌倦了无聊的补充事业，柳井正干脆辞职，回家继承家业直到结婚。

当时小郡商事有600万日元的资金，但整个店铺效率低下，濒临破产。 生意一开始，柳井正有自己的想法，但老店员们相继辞职了。 但是，父亲没有责备他就把账目给了他。 那一刻，25岁的柳井正决定拼命经营企业。

从商品采购、陈列、整理库存到接待、会计、清扫，事情一定要自己做，和剩下的一个店员掌管店内事务，整天忙着，柳井正也渐渐有了自己的心得。 给顾客量身体剪衣服，最终销售商品，使他感到了丰富的成就感。

后来他敏锐地认识到休闲服装市场更有潜力。 这开了几家美国休闲服装专卖店，因为当时休闲服装的价格不便宜。

在这期间，他去美国视察，深受自助休闲超市的感动，后来成为优衣库“help yourself”的经营宗旨。 为了让年轻人得到便宜且高质量的商品，柳井正心中理想的服装店模式逐渐明确，“随时可以选择衣服的巨大仓库”来源于“unique clothing ware house”的店名，“uniclo”

1984年6月2日，广岛诞生了第一家优衣库。 四年后，企业在香港设立了合资企业，文人手误把字母c写在q上，柳井正宁可觉得“uniqlo”的视觉效果更好，这是错误的，一直沿用到现在。

日本当时处于经济衰退期，优衣库的衣服价格从1000日元到1900日元，很受顾客欢迎。 因为促销到了，在开店第一天的门庭若市，商品急速销售，必须对客流加以限制。 第二年，又开了两家店。

世俗观念认为便宜不是好东西，柳井正偏偏要打破，有意生产“物美价廉”的服装。 因此，企业需要从商品企划、生产、物流配送、销售的全产业链实施监视，严格执行“匠工程”产品的质量标准。

1999年2月1日，优衣库母公司的快销在东京证券交易所的主板上市，在柳井正告诉父亲这个好消息的第五天，父亲去世了。 那天是柳井正50岁的生日，与79岁的父亲永远告别。 在葬礼上柳井正第一次当众大哭。 他说，父亲是我一生中最大的同行竞争对手。

一胜九负

柳井正持续了30多年，直到继承家族公司成为日本第一个有钱人。 在这期间，优衣库发生了起伏，经历了很多巨浪，蜕变，风光背后，实际上失败的尝试在增加，这些都归结为他“一胜九负”。

从最初的代理销售模式到聘请专业设计师，优衣库走了弯路。

第一次爆炸后，开业不到3年，优衣库的销售额开始大幅下降，资金周转也陷入了困境。 当时企业的扩大速度太快，一方面很难供应畅销商品，另一方面是滞销商品的库存仓库。 因为这个优衣库开始考虑在海外开工厂。

因为优衣库没有独立的设计师，所以有时委托工厂生产的服装不尽如人意，只能减价出售。 1987年，柳井正聘请了专业设计师，生产“原创”的服装。 因此，他去了法国巴黎，让躲了多年的prada设计师jil sander出山，让优衣库增加流行元素。 之后，优衣库在东京、纽约、巴黎、米兰设立了研究开发中心，继下一季度的流行因素之后开发了新产品的服装。

1991年，柳井正将企业更名为“迅速销售”，意味着迅速销售，并开展连锁经营模式，大规模扩建店铺。 同年9月，制定了“每年30家店，3年100家店，同时发售”的大目标。 他也一直对员工说，人必须有远大的目标，不能追求安逸，必须冷酷无情，把目标定得尽可能高。

1994年7月14日，迅速销售在广岛证券交易所登陆，第二天股价上涨了一倍。 晚上，134亿日元入账，优衣库继续扩大店铺，3年后在东京证券交易所第2板登陆。 1997年11月，直营店超过300家。

伴随着高亢的资本动作，是一系列的失败。 首先是纽约三叉戟。 1994年，优衣库计划在纽约设立全资子公司，在美国收集时尚新闻，在日本设计，委托工厂加工生产。 1995年秋天，优衣库新产品在纽约上市。 虽然是东亚畅销的单调基本模式，但在北美全灭。 之后，由于美日两地的报道交流不顺利，苦思冥想3年后，纽约的子公司宣布解散。

其次，优衣库在收购、多样性方面也付了很多学费。 1996年，企业购买了东京童装企业VM的85%的所有权，但意外的是很快就遭遇了母公司的商标侵权诉讼。 收购8个月后，诉讼增加了连续损失，vm被迫破产清算。

1997年，优衣库试图发售体育货款、家庭金钱企业品牌，但由于与优衣库的定位不明确，所以压迫了优衣库原企业品牌的生存空之间，开设了30家以上的店铺后，柳井正决定关闭店铺。

2003年3月，优衣库在英国的店铺扩大到21家店铺时，虽然出现了赤字，但最后宣布关闭16家店铺。

柳井正说:“失败是创伤，但也隐藏着对下一次成功的希望胚芽。”

重要的是，做出失败的评价后，能否马上退出，及时止损是最明智的决定。

爆品哲学

优衣库之所以成功，是因为挖掘了顾客对基本模特的诉求，在时尚千变万化中找到了生存之路。

价格低廉的百合，基金很难过时，优衣库性价比非常高，打破了年龄、身份的圈子。 然后，在基本模型中，加上设计感要素，单品颜色丰富，选择馀地大。 例如，设计师的合作金、符合流行文化的ut (印花t恤)很受顾客欢迎。 除此之外，优衣库还在继续开发新技术、新面料。 2000年以后，bra-t (胸罩)、heattech (轻薄发热内衣)继续沿用爆炸品的道路。

柳井正表示，优衣库企业品牌的服装无论是亿万富翁、中产阶级还是追求低价的顾客，在迅速变化的时尚零售市场中，实际的经营都由年轻人负责，发现内在年轻人的喜好，根据市场的变化迅速进行评价

柳井正说，优衣库永远的课题是通过努力追求低价格、高质量商品的极限。 这不容易，但“往往‘窄门’是通往成功的捷径”。

最典型的例子是岩棉产品，通过自主的研究开发改良生产，优衣库实现了岩棉的大量生产，在色彩丰富方面取得了很大突破，本来价格在1万日元左右，色彩有限，把滑雪服上应用的高端岩棉作为平民

摇滚衬衫成了优衣库成功的爆破点。

1998年11月，优衣库东京原宿店开业，“优衣库摇滚，1900日元”的广告遍布街头、车站、地铁车辆，这个价格相当于日本上班族日薪的1/10。 开业当天，是顾客排着长队抢购的爆炸性景象。 这一年，优衣库的销售额首次突破1000亿日元，税前利润达到141亿日元，多次挣扎的优衣库复苏了。

2000年秋冬，优衣库陆续发售51种颜色的石棉衬衫，计划销售1200万件，最后销售2600万件，成为优衣库最受欢迎的单品。

但是好景色不长。 到了2001年8月，优衣库的新商品开发无力，销售再次走下坡路。

这是因为在岩棉的销售热潮中，企业过着安逸的日子，不想进取。 柳井正警告员工，公司停滞不前时，所有员工必须认真考虑如何才能促进公司的进步，而不是睡在功劳簿上。

1998年6月，他提出了“abc”计划，即all (全部)、better (更好)和change (改变)。 这次变革很快就显示出效果，1999年8月，优衣库的年销售额突破了1000亿日元大关，店铺增加到了368家。

abc改革的重点是:。

1、迅速的销售体制改革创新:迅速锁定销售品，以最快的速度开发生产。 将商品数量控制在200种左右，增加该商品的颜色和尺寸，以满足客户的需求。

2、打消市场营销和商品开发计划。

3、从总部主导转变为店铺自主运营，建立与“超级明星店长”制度和业绩相关的一系列报酬体系，而不是对总部意志的简单复印件。 由此确立了经营活动的中心是店铺，店长才是企业的主角。

这次改革的出发点是站在顾客的立场上，把店铺改造成对顾客来说很亲近的地方。 柳井正特别指出，组织的发生是为了进攻，原来的模式只是为了防守。 随着企业规模的增长，组织已经不再灵活运作，效率下降。

“不改革就会死”他说

拥抱中国这棵摇钱树

近年来，中国已成为迅速销售海外业务的增长引擎，但日本市场增长速度明显放缓。

2019年度上半年，优衣库大中华地区销售额占22.3%，贡献率达到约四分之一。 报告期间，受中国大陆市场强劲表现的推动，海外优衣库收益达到5800亿日元，比去年同期增长14.3%，经营溢利为884亿日元，比去年同期增长9.6%。 这鲜明地应对了日本国内销售、利润增加放缓的现状。 另外，优衣库在东南亚和大洋洲等市场的销售额上升，在美国市场也成功消除了赤字。

年，优衣库在世界上开了100多家店，仅在中国就开了94家店，回到美国、英国，也进入了zara、h m总部所在的国家。 uniqlo作为世界主要企业品牌，优衣库推出了gu、theory等7个子公司品牌，但这些新企业品牌的成长速度不同。

柳井正预计以每年80~100家店铺的开店速度，大中华区每年将达到1000家店铺，未来将达到3000家店铺。 他说:“中国服装市场有50兆日元( 3兆元)的控诉，决不减速。” 但是，为了降低今后对中国市场的依赖度，快速提销作为继日本、中国之后的“第三支箭”备受关注。

优衣库的崛起与柳井正挽留中国市场的机会密切相关。

1978年中国大陆改革开放，柳井在大陆工厂生产衣服，转移技术和生产线，采用日本退休熟练师傅的监督。 这使优衣库能够提供低价高质量的衣服。

优衣库于2001年进入中国，为了不重蹈伦敦开店的复辙，通过一步一步的脚步以“单店收益”为目标。 因此，优衣库于2005年末关闭了北京、上海、杭州等9家店铺，集中于上海店的迅速发展，最终在中国市场站稳脚跟。

年，优衣库世界上最大的旗舰店在上海定居下来。 这一年，雄心勃勃的柳井正发表了更大的目标:年达到世界第一，销售额达到5万日元。 达到了这个目标，他甚至放弃了退休的计划。

但是，之后的涨价战略失误，净利润暴跌了56%。 柳井正( 68岁)承认“计划”失败。

挫折后，优衣库尽快调整营销战略，年天气寒冷，heattech、轻便装、岩棉、运动服、热裤等防寒衣物销量增长，优衣库业绩重振。

马云说自己最崇拜的企业是星巴克和优衣库。 “世界上有很多卖衣服的人，只有他卖优衣库成了日本第一个有钱人。”

现在，优衣库所属的快餐店在世界上有3445家，仅中国大陆就超过660家，世界年收入2.13兆日元，每年销售超过10亿件服装，世界7人中就有1人相当于顾客。

伴随海外扩张、多样性的过激努力，确实是不为人知的高风险。

优衣库情况良好的时候，柳井正表示70岁以上进入职业倒计时，卸任ceo后也将继续担任会长。 新的ceo不是从外部招聘，而是从40名以上的执行董事等内部选出的。

柳井正的两个儿子担任企业的高级副总裁，柳井正以前否认将企业继承给儿子。 他说:“我将来不想把财产留给子孙，也不想找职业经理接手集团。 我想找一个真正拥有优衣库dna，深刻理解优衣库价值观的人承担将来的管理业务。 ”。

柳井正放手。 这艘大船还能稳定地走远吗？

全天候滚动播放最新的财经信息和视频，越来越多的粉丝福利扫描二维码备受关注( finance )。