财讯：德鲁克：自我管理的7个维度

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作者:德鲁克

资料来源:诺特曼( id:notesman )

我们生活的这个时代，充满了前所未有的机会。 如果你有野心有智慧，不管你从哪里开始，你都可以沿着自己选择的道路登上事业的顶峰。

但是，有机会，也有责任。

今天的企业不是如何管理员工职业的迅速发展实际上知识运营商必须成为自己的CEO。 你应该在企业中开拓自己的天地，什么时候改变快速发展的道路，在可能长达50年的职业生涯中努力，做出实绩。

要把这些事件办好，首先要对自己有深刻的认识。 除了自己的优点和缺点，还知道自己是如何学习新知识，和别人工作的，同时知道自己的价值观是什么，自己在那些方面做出最大的贡献。

因为只有所有的工作都着眼于自己的优点，你才能真正做卓越。

我的优点是什么？

很多人认为他们知道自己擅长什么，其实不然。 越来越多的时候，人们只知道自己不知道什么——在这几点上，人们也不能很好地认识。

但是，一个身体必须做点什么，只要发挥自己的优点，如果做自己不太擅长的工作就不能取得成果，更不用说自己做不到的事件了。

找到自己优点的唯一方法是反馈到“分解法”( feedback analysis )。

每次做重要的决策或重要的行动时，都可以事先记录对自己结果的期待。 9~12个月后，将实际结果与自己的期望进行比较。 我用这个方法已经15到20年了，每次录用都有意想不到的成果。

例如，反馈分解法表明，我对于专业技术人员，无论是工程师、会计师还是市场研究者，都很容易直观地理解他们。

这使我吃惊。 那也向我展示了我实际上和什么样的涉猎广泛的通才没有什么共鸣。

我们只要继续运用这种简单的做法，就能在短时间(也许两三年)内发现自己的优点。 这是你应该知道的最重要的事情。

使用这种做法，你会发现自己做的(或没有做的)事件无法发挥你的优点。 而且，你也知道自己在那些方面能力并不是特别强。 最后，你知道自己在那些方面完全不能理解，成绩不会提高。

根据反馈分解的提示，有几个方面需要采取行动。

首先，最重要的是集中精力于你的优点，把自己放在能发挥优点的地方。

其次，加强你的优点。

反馈分解显示得很快。 你需要在那些方面改善自己的技能和学习新的技能。 知识差距也会显示出来。 这些差距一般都可以弥补。 数学家是天生的，但谁都可以学三角学。

第三，发现和克服依靠才能带来的偏见和无知。

很多人，特别是哪个学术行业有专家，往往冷淡其他行业的知识，认为聪明的头脑会取代知识。

还有其他重要的东西。 就是纠正坏习惯。

坏习惯是影响你业绩和业绩的事件。 这样的习性很快就会反映在反馈中。

另外，反馈反映了这些问题是由于缺乏礼貌。 礼貌是组织的润滑剂。 两个动物接触时产生摩擦是自然规律，不仅是没有生命的物体，人类也是。

礼仪其实很简单，说“请”和“谢谢”，只不过是记住别人的名字，和对方的家人打招呼，这样不显眼的细节，不管彼此有没有好感，两个人都能相处得很好。

我的工作方法怎么样？

同一个体的优点相同，每个人的工作方法也很独特。 这是由人的个性决定的。

但是，无论个性是先天性的决策，还是后天培养，那一定是在一个人的身体进入职场之前形成的。 一般来说，一些常见的个性特征决定了一个身体的商业方法。

首先，我需要知道你是网友型(按习性阅读新闻)还是听话型(按习性听新闻)。

很多人不知道也有网民型和听话型的说法，既是网民型也是听话型的人很少。 知道自己属于哪种类型的人更少，但这样的无知会带来很大的危害。

德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高司令官时，一直是情报媒体的宠儿。 他的记者招待会以独特的风格而闻名。 不管记者问什么问题，艾森豪威尔将军都会平静地回答。

不管是介绍情况还是说明政策，他都能用简洁的语言说清楚。

十年后，艾森豪威尔成为了总统，当时他是非常崇拜的同一位记者，但那时公开鄙视他。 他们抱怨他在谈论其他事件，而不是正面回答问题。 他们总是嘲笑他回答问题时的话支离破碎，不符合语法，毁了标准英语。

艾森豪威尔好像不知道自己是网民型而不是听众型。 他担任欧洲联盟军队最高司令官时，他的助手让媒体提出的所有问题至少在记者招待会前半段以书面形式提出。

这样艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。 他就任总统时，他的前任都是听话型的富兰克林·罗斯福和哈利·杜鲁门。 这两位总统知道自己是听证会，同时喜欢召开想说什么的记者招待会。

艾森豪威尔可能认为他必须做两个前任做的事。 但是，他甚至听不懂记者们在听什么。

而且艾森豪威尔不是个极端的例子。

几年后，林登·约翰逊毁了自己的总统职位。 这是因为我不知道他是听众型的人。

他的前任约翰肯尼迪是个网友型的人，他找一支好钢笔当他的助手，要求他们每次面对面讨论都给他写通报。 约翰逊离开了他们，他们继续写通报。

但是他显然不擅长他们写的东西。 但是，约翰逊以前当参议员的时候，首先必须是听众型的，所以表现出色。

没有几个听话型的人。 通过努力可以成为合格的网民型。 无论是自愿还是被动，反之亦然。

因此，想从听话型转变为网民型的人受到林登约翰逊的命运，想从网民型转变为听话型的人受到德怀特·艾森豪威尔的命运。 他们不能发挥才能或取得成果。

我怎么学习？

为了知道一个身体的工作方法，有必要明确他是如何学习的第二点。 而且，在所有最重要的自我认识中，最简单的是知道自己是怎么学习的。

我对人们说:“你怎么学习？ ”。 很多人知道答案，但“你会根据这个认识调整自己的行动吗？ ”的时候。 没有几个身体回答“是”。

但是知行合一是取得成果的关键。 知行不一致，人们什么都不做。

我是网友型还是听话型我怎么学习？ 这是你先问自己的问题。 但是，光有这些问题显然是不够的。

为了提高自我管理能力，还需要问能不能和别人合作。还是喜欢一匹马？

如果你确实有能力和别人合作，就必须问这个问题。 我是以什么关系和别人工作的？

一个是作为团队成员最好的，另一个是单独最好的一个作为教练和主教练特别有才能，但另一个没有成为主教练的能力。

所以，另一个重要的问题是我如何能取得成果。 作为决定者还是作为顾问？

多人做顾问的表现很好，但不能承担决定的负担和压力。 相反，很多人在被迫做出决策后，需要顾问才能迅速、自信、大胆地做出决策。

顺便说一下，一个组织的第二个人物晋升到第一个地位时经常失败，也是为此。

最高的地位需要决定者，坚强的决定者经常把可靠的人放在第二位，成为顾问。 顾问在二号位置经常很优秀，但换到一号位置他就不行了。 他知道该做什么样的决策，但真的不能接受做决策的责任。

有助于自我认识的其他重要问题包括。

我在压力中是优秀的，还是适应按部就班的可预测的商业环境？

我是大企业还是小企业最好？

在所有环境中出色工作的人寥寥无几。 我有好几次在大企业成功的人，也有换成小企业不顺利的人。 反之亦然。

下一个结论值得我们反复强调。 不要试图改变自己。 因为那样你就不能成功。 但是你应该努力改进你的工作方法。 另外，不要做你做不到或做不到的工作。

我的价值观是什么？

为了改善自我管理，你最后必须问的问题是我的价值观是什么？

在组织的价值体系不能为自己接受的情况下，或者与自己的价值观不一致的情况下，在这样的组织中工作不仅会产生挫折感，也不容易发挥好的绩效。

成功的人力资源经理，她的所属企业被另一家更大的企业收购了。 收购结束后，她晋升，从事她最擅长的工作，其中包括为重要职位选定人才。

这个高管确信这些职位应该从公司内部的员工中优先选择，如果没有合适的候选人，将考虑从外部录用。 但是这家新企业认为为了补充新鲜血液应该首先着眼于外部候选人。

当然，这两个策略各有利弊，但根据我个人的经验，最好两者兼顾，各取所长。 但是这家企业和这个高管的方法基本上不兼容。

经过几年的挫折后，这位高管最终选择辞职，财务损失惨重。 因为她的价值观与这个组织的价值观格格不入。

同样，某制药企业为了获利，可以采取持续小幅度的药物改善战略，或者使用高投入、高风险的方法，可以实现下注困难的划时代的药物。

无论采取什么战略，最终结果基本相同。 毕竟，这是两个价值体系的冲突:其中之一是从协助医生提高现有治疗方法的角度看企业的贡献其二是从科学发现的角度看企业的贡献。

对一家公司来说，无论是追求短期利益还是着眼于长期利益，这都是价值观的问题。 财务分析师认为公司会，两者兼顾，成功的公司家对此有更深的见解。

当然，所有企业都必须追求短期利益，但是当短期利益和长期快速发展之间发生冲突时，各企业都会给予自己的优先顺序。

基本上，这不是经济学的问题，而是在企业的功能和管理层的责任上，不同企业持有不同看法的价值冲突。

价值观可以说是你最终做出决定的检查标准。

我属于哪里？

少数人早就知道他们属于哪里。 例如，数学家、音乐家和厨师通常在四五岁时成为数学家、音乐家和厨师。 物理学家一般在十几岁以前决定了自己的职业生涯。

但是很多人，特别是有才能的人，至少过了二十五六岁才能知道他们在哪里。 但此时，他们应该知道上述三个问题的答案。

我的优点是什么？

我的工作方法怎么样？

我的价值观是什么？

之后，他们可以同时决定自己应该向哪里投入能量。

或者，他们应该可以决定自己不属于哪里。 知道自己在大企业做不好的人，必须学会拒绝在大企业工作如果知道自己不适合做决定者，就应该学会拒绝决定业务。

成功的事业不是事先计划好的，人们知道自己的优点、工作方法、价值观后，准备把握机会。

知道自己属于哪里，可以让勤奋、有能力但本来就很平坦的普通人成为差异化的员工。

我应该做什么？

综合看人类的迅速发展史，很多人决不需要提出这样的问题:我应该做出什么样的贡献？ 他们应该做出什么样的贡献是别人传达的，因为他们的任务是员工自己决定的(例如农民和工匠的任务)，或者是主人决定的(例如雇佣兵的任务)。

以前的人大多处于从属地位，如果别人叫你做某事，认为做某事是理所当然的。 即使在20世纪50年代和60年代，当时出现的知识运营商(所谓的“组织人”，organizationman )也期待着企业人事部为他们制定职业计划。 之后，直到1960年代末，没有人想让别人安排自己的职业生涯。

年轻的男人和女人开始提出这个问题:我想做什么？ 他们听到的答案是“你们自己做的吧”。

但是，这个回答和“组织人”命令企业的方法一样错误。 相信自己能做到，做出贡献，实现野心，取得成功的人，往往一个也做不到。

尽管如此，我们还是不能回头，听命于别人，安排自己做什么。

对知识运营商来说，他们必须提出从来没有提出过的问题:我的贡献应该是什么？

要回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素。 当前形势的要求是什么？ 考虑到我的优点，我的工作方法，价值观，我如何能为该完成的任务做出最大的贡献？ 最后，要产生重要影响应该得到什么样的结果？

请看新任命的医院院长的经验。 这是有名的大医院，30年来一直有名顺利地经营着。

新院长上任后决定了自己应该做的贡献:两年内在医院某重要行业确立了优质服务的标准。 他决定以急救室为重点。 因为医院急诊室的地方很大，被观察到，秩序混乱。

他决定在急诊室就诊的所有患者必须在60秒内接受合格的护士接待。

一年内，该医院的急诊室成为美国所有医院的模板，另外两年后，医院整体面貌焕然一新。

正如这个事例所示，眼睛不可能放远，特别有效。 一般来说，一个计划的时间跨度超过18个月的话，就不容易确定和具体化。

因此，通常我们应该提出的问题是我在那些方面能在今后一年半内取得效果吗？ 你怎么得到这样的结果？

回答这个问题必须考虑几个方面。

首先，这些结果应该比较难实现。 用现在的流行语来说，需要“张力”( stretching )。 而且，应该是能力所能及的。

如果实现的结果明确了，接下来可以制定行动方针:做什么、从哪里着手、怎么开始、目标是什么、多长时间内达成。

对人际关系负责

除了少数伟大的艺术家、科学家和选手以外，很少有人在自己的头发上有成就。

无论是组织的成员还是个人职业者，很多人都要和别人合作，同时也是比较有效的合作。 为了实现自我管理，必须对自己的人际关系负责。

首先，你必须接受别人和你是同一个人的事实。

也就是说，他们也有自己的优点、自己的做法和价值观。 因此，为了有效地工作，必须知道工作人员的优点、工作方法和价值观。

这个道理听起来很容易理解，但没有几个身体可以实际观察。

写报告有习性的人就是典型的例子。 他在第一份工作中培养了写报告的习性。 因为他的上司是个网民型的人。

即使下一个上司是听话型的，那个人也一定会继续报告没有任何结果。 这位上司一定为此认为这位员工愚蠢无能又懒惰，不能工作。

但是，如果这个员工事先讨论了新上司的情况，分解了该上司的工作方法，这个情况本来就可以不用。

和他们工作的人有责任注意他们，理解他们的工作方法，进行相应的自我调整，适应上司最有效的工作方法。

其实，这是“管理”上司的秘诀。 这种做法适用于所有和你工作的人。

每个人都有他自己的工作方法，也有权用自己的方法工作，而不是你的做法。

重要的是他们在做什么，有什么价值观。 关于工作方法，每个人都不一样。

提高效力的第一个秘诀是与你合作，理解你依赖的人，利用他们的优点、工作方法和价值观。 工作的关系，要以工作为基础，以人为基础。

其次，必须学习信息表达责任。

许多人和承担不同任务和责任的人一起工作。 营销副总裁可能来自销售，但他知道销售方面的一切，但他对自己从未做过的事件(如定价、广告、包装等)一无所知。

所以，做这些工作的人必须理解营销副总裁他们要做什么，为什么要做那个，他们会怎么做，期待什么结果。

如果营销副总裁不擅长这些高度的知识库专家在做什么，那么错误的首先是后者，而不是自己。

相反，营销副总裁的责任是确保他的所有同事都知道如何看待营销这项工作。 他的目标是什么，他是怎么工作的，以及对他自己和他的每个同事有什么期待。

组织不是强权的基础，而是建立在信任的基础上。 人与人之间的相互信任不一定意味着他们喜欢彼此，而是意味着互相理解。

因为人们必须绝对对自己的人际关系负责。

本文为中信出版集团出版了新书《管理大师思想精要三部曲》的读书笔记，包括《现代管理学之父》彼得·德鲁克的《卓有成效》，《蓝海战术》的w钱勒妮·莫邦妮的《开创蓝海》、《卓越性创新之父》克莱顿·克里斯坦

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