【华为3Com：一年的时间能走多远？】

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高调成立，低调快速发展，成立不到一年的华为3com现在的快速发展状况怎么样这样独特的企业看到了怎样的将来？ “如果以前思科告诉我‘IP是什么’，现在farway 3com希望我和思科一起告诉你如何使用IP” 在华为3com中国区总裁吴敬传眼里，不到一年的华为3com正在成长为数据通信设备的巨人——正在改变国内的市场结构，有望在两年内成为世界市场的第二位 2003年11月，华为和3com的跨国婚姻成为当时通信制造行业最受瞩目的大事之一 这一合资是被业界人士称为“思科对法道”中最戏剧化的场面，法道产品退出美国市场后，利用它进行反击，成为中国公司改革开放以来罕见的“技术交换市场”的例子 更多的业内人士概括为，在全球化的背景下，国内公司出现，海外公司进入，是这种相互成为跳板的“新合资运动”的成功例子 虽然不是每个人都承认合资企业的光明前途，但“特征互补性”确实是当时合资行为最主流的评价，“互补性”包括双方的研发、渠道和产品线三个层面。 新企业成立已经有一段时间了，但在比较安静的作风上加上华为留给外人的神秘印象，让大部分人对这家合资企业的印象停留在半年多前。 现在法威3com怎么样了？ 改变竞争结构的合资 网络周刊:“竞争结构重新划定”是合资企业成立之初的热门话题 那么，你认为现在的市场竞争结构是如何变化的？ 吴敬传(以下简称“吴”) :这个行业以前是封闭的、垄断的。 竞争是客户想要的。 法威说不能谈论思科，我们认为竞争并不可怕，关键是在竞争中如何调整自己的步伐，如何寻找自己的立足之地。 我认为在未来的ip行业，剩下的制造商没有今天多。 因为这是需要持续投资的产业。 因此，小制造商会死，产生新的强大制造商。 如果以前思科说“ip是什么”，现在防火墙3com希望能和思科一起告诉我如何使用ip。 网络周刊:企业成立9个月了，现在的运行情况怎么样？ 吴:应该说华为3com企业自去年11月成立以来已有实际业绩 今年上半年，华为和华为的3com在数据通信行业去年实现了年销售额，达到了25亿元。 在产品涵盖的客户群体和领域，“不出声”地进入需要互联网的所有领域。 例如，在大家比较关注的政务互联网中，从中小城市到省一级的成都、武汉、“四部一厅”和全国性的“金字工程”，华为和华为的3com全面参加 在教育领域，farway 3com的产品进入了cernet互联网的11个省节点和96所“211”大学中的63所，开始向职业高中、中小学等扩展触角 除了政府、教育行业外，今年华为3com在综合行业也迅速增长。 例如能源、交通、大企业等 在这个过程中，顾客从以前对我们的“认知”转移到今天的“同意”，我们自己对互联网的认识也从“可以通过”转移到“可以使用”，开始了互联网的微细化经营。 web周刊: 8月正好是航道企业加入数据通信业务10周年的日子，航道的数据通信业务和合资企业的业务有什么联系？ 吴:除运营商级高端产品外，保存在防火墙企业，防火墙数据通信业务在合资时已经整体移植到新企业 华为3com企业成立9个月并不意味着华为3com进行的所有事件都在这9个月内完成，包括10年的锻造。 数据通信不太容易，市场无限细分，变化非常激烈，技术发展也非常快 幸运的是，我们的数据通信的迅速发展和中国ip的迅速发展是同步的 1994年第一次研究路由器市场时，中国的互联网产业才刚刚开始 ip技术每三年翻修一次，但技术本身的复杂性和变化节奏需要企业长期的、低端的积累 婚后熟悉 web周刊:合资企业成立时，华为和3com两个企业在实力、产品线和渠道三个方面是互补的，合资企业呢 吴:从整体通道框架来看是继承 但这不是简单的“1+1”。 我们一直在增加新伙伴，追求渠道质量。 3com以前重视流通渠道，但其深度不及现在的华为3com 我们现在向低端发展得更深，在这个级别上，很多华为和3com以前没有的合作伙伴，例如卖场。 现在可以在卖场看到我们为了迎接未来的数字家庭而推出的aolynk企业品牌 另外，如何激励渠道合作伙伴，满足不同级别的细分方案已经是实施的过程 网络周刊:两家母公司的文化和背景大不相同，华为3com曾经表示:“一方文化主导的局面将大大降低合资企业进行管理团体整合时的难度。” 现在企业文化真的融合了吗？ 吴:企业文化是个大话题 看看合资企业的标志。 灰色是3com的标准颜色，红色是华为的标准颜色，两个梯形重叠部分的中间颜色是我们追求的融合。 总结起来，我们继承的文化的重要组成部分之一是贴近顾客。 到目前为止，我们一直关注顾客的指控。 当我们面对许多新技术雨后春笋般的出现时，不要怎么迷失自己？ 法威多年前就给出了答案。 超越技术，关注顾客自己。 真正的服务是从产品计划开始就看顾客的诉求，这不容易。 这是我们采取通道战术的理由，光靠自己的力量是不够的 而且，航道3com企业的“总工”这个职位听起来很奇怪，听起来像是国企的设定，正好反映了航道3com重视的“接近市场的诉求”的卖点 这是市场部在技术上的强势地位，他有责任收集、整合和拆除来自顾客、合作伙伴、售后服务部门等多渠道的市场诉求。 这可以说是华为十年来的经验 “总工”作为开发部面向顾客的窗口，其作用是实际捕捉顾客的诉讼，使开发部理解这些诉讼，使目标性更强。 有影响从市场到研究开发、从服务到供应链全线转变的“牵引力” 我们单独成立了soho事业部，为了迅速的供给、迅速的决定、迅速的整合，更密切地接近顾客群体，为了创建soho市场。 另一个文化优势是自我批评，是反复反省，不断发现问题 航道平均在6个月内进行了大规模的组织调整，合资企业成立后也进行了2次大调整 网络周刊: farway 3com企业揭示farway的文化优势是企业的战略吗？ 吴:这个文化不是预先设定的 航道发展迅速，证明了其管理、文化适应了中国的状况和国际诉求，因此航道3com和航道的文化本质上是一样的 网络周刊:双方合资时，已明确到今年8月为止完成了华为、3com、华为3com三方产品的彻底融合，现状如何？ 吴:这个目标是建立合资企业时提出的，其实在合资企业成立之前我们就处于逐步融合的状态，主要是把国内的诉求和3com带来的国际诉求相互结合。 可以看到，现在的产品线比以前有所改善，是相互补充的关系 这也被称为新闻国际化，发现了很多在海外的应用半年后转移到国内的诉讼。 这可以说是改革开放以来中国最大的“技术交换市场”的成功例子 全球化扩展 网络周刊:防火墙3com国际化进程怎么样？ 吴:我们已经在海外建立了生产基地，世界hub库也建立了，有点外包生产并转移了。 在欧洲、亚太，我们都有全球化的布局。 包括人员在内都在输出。 这就像1996年为了进军国际，在海外大量投资培养人才一样。 此外，欧洲还测试了英国bt、法国ft、德国dt、意大利ti、葡萄牙pt和西班牙telefornica六大运营商宣传的产品。 我们计划建立全球供应链预测系统和全球it系统。 在国际化的过程中，华为3com对自己要求非常高，至今不能说是我们干的 对一家企业来说，把产品卖给海外不能说是国际化，也不是因为去年和3com合资，华为才走向国际化的。 其实，航道十年来的国际化轨道历史，也是航道3com的国际化轨道历史，我们在刚合并时对航道国际化的管理有着非常好的继承。 对我们来说，首先是自己管理的国际化，然后是产品的国际化 支持伙伴国际化。 这包括培训。 中国的ip建设在世界范围内相对领先，我们向国内、国际伙伴出口总结的经验 我们看到这些合作伙伴在内部运营甚至it建设方面正在转变，现在一级总代理具备现代物流公司的高水平，他们的规模也在提高。 网络周刊: 3com给合资企业带来了什么？ 既然合资企业类似于航道，就像外界说的那样，“3com对航道、合资企业的国际化援助有限”吗？ 吴: 3com给合资企业带来了很多重要因素 例如，在产品测试中，以前防火墙在这个行业不强，但3com带来了很多经验 3com企业利用自己世界上上万家渠道进行法航3com企业的产品销售，让法航“租船出海”。 这是航道进入国际市场的门槛，可以马上把航道带入国际战场，也容易在深层次上影响合资企业的管理方法 高速增长的风险 web周刊:自farway 3com企业宣布成立以来，处于急速发展的状态 你觉得这种状态会持续下去吗？ 华为3com请预测未来的情况 吴:对于国内市场，我去年提出了在两年内改变结构。 在世界市场上，我想在两年内成为第二名 这个目标不仅是我们管理层的共识，也是全体员工的共识，我们正在朝着这个目标努力 我们正在进行大规模的人才招募，希望加强管理和人员的训练整合，对员工有很高的标准、很高的素质要求 一个月的时间不长，但我的心情很多 从最初时期的兴奋和担心共存的心情出发，担心能否顺利进行，能否像我们期待的那样迅速上轨道迅速发展为良性，到今天为止精神平静，同时充满自信。 合资对我们的挑战非常大，今天我们经过融合阶段，似乎进入了良性迅速发展的状态。 而且，外在大环境非常好，行业已经恢复了对网络本质的认识，不期望一年增加一倍 随着整个行业的顺利增长，为了在2006年互联网的这一部分达到200亿元的销售额，我们期待着每年100%的增长速度 为了保持这种快速的增长，我们必须跑 航道数据通信十年的快速发展过程可分为三个阶段: 1994年到1998年是航道在数据通信行业的徘徊期，1998年到2001年期间，我们明确了运营商市场。 从2001年到现在，我们一直在看公司的网络市场 例如，在第一个十年里我们学会了如何走路 不管哪个公司，不去就想逃跑的话一定会绊倒的 现在华为3com企业进入青年期，而不是幼儿期，进入朝阳期，如何迎接新时代的挑战，是我们全方位努力的事情。 web周刊:应该说，在现在市场顺利增长的情况下，防火墙3com保持100%的增长率是很危险的 华为3com是如何消化长期大规模招聘的员工的？ 吴:我能理解你对防火墙3com管理的担忧 我们在这个事件中，不是对录用的新人考虑录用后他在做什么，而是在开始这个战术时考虑招募这个身体的目的是什么。 换句话说，我们首先有岗位，然后有招聘。 比如流通业务，从外部只是看着我们不断地招人，但实际上已经做好了战术上的准备。 我们从3com收到了流通业务。 当然，也有风险。 例如，如何使他们迅速适应业务要求。 因此，我们有完善的训练体系，在工作过程中执行最后的淘汰机制。 虽然有人担心航道的人员管理危机，但从1997年到1999年的大规模扩张、招聘连续几年以100%的增长速度进行，但航道没有真正的危机。 现在华为3com实现了自己的一点目标，同时受到了考验 网络周刊:你认为防火墙3com将来面临的最大压力是什么？ 有可能发生问题吗？ 吴:华为3com有继续反省的机制，一步一步地进行风险判断，但反对像雪人一样长大后才发现问题的方法 在快速发展的过程中，我们一发现小问题就处理。 例如，在我们能支持即将进行的200亿元物流的供应链中，我们使用了风险规避机制。 因为这个严重的问题通常不会发生。