【东北工业集团脱困往事:自主开发、并购重组路径并行】

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从社会化功能“大而全”的国有公司到纯经营型国有公司，全集团主要营业业务收入规模不到4亿元，增加到82亿元。 利润从不到600万元增加到3亿元，东北工业集团有限企业(以下简称东北工业集团)不容易。

这使东北工业集团受益于自主开发和合并重组两个并行路径，通过公开市场化的选择采用得到的高层受益于中红。

转变发生在2004年。

冷酷的角色

来了中红。

在东北工业集团的员工眼里，他是个传说。

因为他的老军事工人的背景不仅得到了支持，还与投身于民营公司以低价扩张的耀眼成绩有关。

2004年3月，就任第一天，中赤大胆签署了包含今后20%增长要求的职业经理合同。

作为吉林东光集团(东光集团，简称东北工业集团前身)的第一位职业经理，他没想到在今后十年以上会继续与这家公司的命运紧密联系在一起。

中红不急于开拓新市场。 主要学业是巩固军品地位，扩大军品规模。

这与他业内的经验无关。 毕业于原哈尔滨兵工大学的于中红就任中国兵器工业集团哈尔滨624工厂的副厂长，在产品开发和市场开拓方面有经验，其特征是开发中国最大的大型拖车等40种新产品，以低价扩大业绩。

乐观的心情不会持续很久。

中红面临的毕竟是面临诸多困境的老牌国企。 受产品单一和低端的现实制约，东光集团面临着多个挑战:员工数量多，公司利润少。 历史遗留的问题很多，处理问题的方法少公司运营社会，快速发展的战术少。 各种小产品，小实体很多，但比较有效的运营机制很少。

员工说:“没钱，产品没用，公司运营难以持续，整天妻子哭，孩子叫，生产、经营有精力吗？ ”。

以前是荣耀和神秘的象征“228”的代号，被称为“车手”，甚至公司周围的省、市政府家族小区的居民，都用“228”的发音“卖”东光集团吧！ ”。

上班第一天，中赤接受了70人到80人的访问，第二天、第三天访问人数增加，相关问题从历史到现在，从生产到生活，从一线到物流，从员工到家人。

据他自己说，除了没有接触过尸体火葬以外，中赤几乎看到了从东光到整个社会可能发生的问题。

避免过激的访问者，静静地解决生产经营的正事，在办公室的同事件紧迫的情况下，必须一次把他关在办公室里。

当大家都认为中赤会“逃跑”时，他开始放大。

结果，他在民营公司敲了六年。

在开始大刀阔斧的改革之前，用中赤闭门关闭，苦读与国企改革相关的文件和政策法规。

一周后，中红想到了一个主意。

确定方向和目标的于中红又开门工作了。

有人说:“总，暖气急了，该买煤了！ ”。

于中红说:“不买煤，讨论如何转移暖气。”

此后不到一年，他迅速把南北厂区的两个供暖系统交给了长春热力集团。

这使公司的人们感到吃惊。 从那时开始，坊间传来了“228”的新老总霸气！ 吐唾沫说话，工作更絮絮叨叨！

中赤领导人以切断快刀乱麻的势头，迅速且低价地实现了困扰公司多年来与生产经营无关的供水、电力供给、供热等“三供”功能向社会的转移。

据统计，2004年东光不到8000万元完成的“三供”功能移交，截止到2004年以8亿元完成，扣除国家补贴部分，这次先进改革至少达到了东光省的5亿美元。

从年到年，东光借用国家政策交付了三个职工家属区物业管理的全部完成。

这次还是中红带头。

2019年11月末，在国务院国资委信息中心组织“进入新国企业——振兴东北看改革”的采访活动现场，经济注意报记者还是以同样的魄力和构想，他带领团队有效解决了运营公司社会的其他问题，职工病

这样，东北工业集团的纯经营型新公司的框架被构筑，走上了轨道。

王牌选手

在快刀斩乱麻地整理了历史遗留问题之后，中赤手中还有一个王牌，那就是资本运营。

沿着这条路径走的理由之一是他的民营公司市场化运营的背景。

在公司全面调查后，他提出振兴东光的资本运营、低价扩张战术，分析公司和市场形势后，认为东光集团吸引国内外市场和资本的技术、产品和资源特征已经弱化或消退，资本运营这张卡

不久，东光集团收购了飞速发展的第一枪吉林瑞宝灯企业。

这不是反复无常。

2005年，中红根据自行操作刀、经营资本、资产的宏大构想，调查分析了最初进入视野的40多家省内外公司，最终选定了吉林瑞宝灯企业。

吉林瑞宝灯企业曾经是一汽全资子企业吉林轻型汽车厂剥离的零部件公司之一，主要经营汽车灯、安全带、升降机等产品。

中红表示，东光是光学公司，与汽车灯有技术关系和产品相似性，瑞宝的产品水平也相对较高，公司的相关条件也符合东光的合并收购标准，这在最初选择的40多家公司中是卓越的，是东光实际操作的第一个

在收购瑞宝的过程中，中红有条理地推出了改革、合并、重组、补偿、改造、升级等一系列改革集团的拳头。

他们反复与吉林市政府交流，与瑞宝灯企业谈判，结束了无数产品、技术和市场定位谈判后，进入了公司的正式收购重组阶段。

这一切都不容易。

在并购重组过程中，中红只重组公司的产品和技术业务，不重组历史问题和公司负担的大体。 经吉林市政府同意，完成瑞宝灯企业历史遗留问题剥离和职工身份转换等相关重组程序，出资3825万元(其中2088万元用于职工安置)，主导了瑞宝企业的改革。

精彩的是后面。

重组瑞宝灯企业5个月后，在中赤利用政府土地补偿金和自筹资金对瑞宝进行了转移改造和能力提高，从能力到形象都发生了彻底的变化。

中赤还为瑞宝企业寻找了有技术能力的婆家上海小丝灯企业(上汽所属公司和日本小丝灯的合资公司)。

据统计，2005年销售收入不到5000万元，利润损失的瑞宝企业现在是北方汽车市场灯产销的主力，年销售收入预计已经超过10亿元大关，每年达到13亿元，利润4000万元。 东光集团当初出资3825万元，已成为2亿元净资产。

中红到此为止。 以小的速度大、迅速融合、马上见效的瑞宝收购模式将在之后的资本运营过程中再次复制。

用同样的方法，东光集团收购并重组了国内汽车飞轮领域最大规模的吉林大华企业、大型车桥公司山东鹏翔企业、国内链接领域最大规模的白城中一企业等。

通过一系列资本运营，公司迅速增加了四个成熟产品，获得了成熟的技术和市场渠道(包括海外供应渠道)，实现了产品出口的零突破。

多年来，大华企业成为亚洲最大的飞轮生产公司，中一企业始终保持着国内最大的连杆生产公司的地位。

据统计，年，大华企业通过收购上汽齿轮三厂部分资产获得通用、大众等部分产品的辅助权和市场份额，其飞轮和环产品的世界市场占有率已经超过10%。

商战转向

中红不满足于现状。

东光集团将迎来快速发展的转变。

转换前，全国并购重组的飞速发展，已经达到了年高峰，那一年，东光的销售额达到了创纪录的50亿元。

但是，由于市场变化等多种理由，在随后的几年里该公司的收益徘徊在这个水平上，持续上升的速度明显放缓。

再次飞跃迅速发展的机会在哪里？

走，出国，走全球化经营的快速发展之路吧！

中红带领团队跨越国界，开始在世界范围内寻找汽车电子领域的中高端公司的目标。

在他眼里，东工是公司持续飞速发展的需要，也是国内外形势迅速发展的需要。 随着国家提出“一带一路”的总体建设计划，国内公司的“走出去”步伐不断加快。

中红闻到了商机。 “这是促进东工转型升级、实施国际化经营战术、进入世界汽车产业竞争圈的绝佳机会”。

只要抓住这个机会，就可以引进国际一流的技术和产品，构建高水平的东工汽车电子平台，促进公司从快速发展向优质快速发展的本质转变。

年，中红和他的资本运营团队正式转战国际市场，进入技术和产品水平一流的欧美市场，马继续收购三角洲企业剥离的汽车接收系统和汽车转向柱开闭系统这两个汽车电子业务模块。

由此，东工从以机械类汽车零部件产品的研究开发为主的公司，迅速升级和掌握汽车电子技术的公司也成为了在海外拥有投资公司、产业布局、成熟员工队伍的跨国经营型公司。

收购两家海外公司后，中赤推进了产品技术的国内转移，建设了海外企业的苏州工厂和长春工厂。

海外并购的结果振奋了中红。

他所属的球队，玩资本的才能越来越熟练。 在中赤再次建立国内和香港自主管理的二级投资平台，使用有限的自有资金、银行贷款，回收并参加大量投资。

他说:“我们没有那么多钱，但我们有能力运营资金，也有能力控制这些资金。 ”。

年，在中赤所在的公司，收益和利润一举跃进80亿元和3亿元的新平台，其中海外公司的收入占总收入的1/3，利润占总利润的50%以上。

转战没有偏向。

中红色的商业选择是毫无疑问的。

至今他仍驻扎在东北工业集团。

年，东北工业集团全体人员劳动生产率比去年同期增加30%以上，人均产品收入增加55%，人均创造利润比去年同期增加122%。

这个老牌东北国企的振兴之路还没有结束。