【畠山芳雄：培养下属的十二大大体上】

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职场上经常使用“人才培养”和“人才培养”这个词。 但是，如果被要求说明什么是培养，这个概念的意思就会变得模糊。 “你在培养人才吗？ 如果被问到“是的”，很少有人自信地回答“是”。 不理解人才培养的本质，就不能自信地回答这个问题。

日本首屈一指的管理大师釜山芳雄在其作品《管理的基本:基本上是最无敌的》中指出了人才培养的12个基本基本，值得所有公司经营者、人事管理者、中层管理者认真学习。 那么，如果不在这12条中培养大致的人才，员工可能暂时退休无法成长。 作为管理者伤害身体吗？ 值得警惕。

第一，大体上:培养就是改变

培养人才，就是改变对方。 从商业角度来看，可以说目的是提高员工作为公司人和社会人的完成度。 但是，不管上司怎么提高达成度，只要对方不改变就没有意义。 那么，从结果来看，我想定义为“培养”是指把对方作为组织的一员，作为社会的一员，向好的方向转变。 改变对方的要点如下。

①改掉坏习惯

改变部下和后辈的坏毛病和行动方式。 至少让他们修正到不会让别人感到不方便的程度。 联系慢、不及时、没有团队精神等，很多习惯需要因人而异地修改，如果放任不管，不仅会影响员工的效率和企业的信用，而且员工本人会变得不被周围的人信任。

②培养新能力

迄今为止无法完成的事业，今年可以完成了。 这样每年增加新的能力是非常重要的。

每个员工都想提高工资，每个员工都有上进心。 为了满足这样的愿望和决心，每年都必须增加新的他们胜任的工作。 通过掌握新的能力，员工本人也更有自信。 评价是否是新能力的标准在我们看来是不是可以这么说。

③改变态度

改变员工对事物的想法和态度。 比如，以前也有无计划无计划地行动的员工，最近从开始阶段就开始认真准备了。 以前也有对没有经验的员工马上说“我做不到”的员工，最近变得能积极挑战了。 如果发生这样的变化，本人的能力和工作效果就会提高。

二是大体:不要为自己培养人才

有些人认为部下只是自己完成工作的手段。 部下不能遵守自己的指示时，容易评价说“不能按照我说的做的人只会妨碍工作，不需要那样的人”。

但是，培养人才可以“改变”不称职的员工。 另外，并不是为了工作顺利进行而能够牺牲人性。

部下不是工作手段。 正因为有人，企业才能成立，为了人而存在企业。 忘记这笔生意基本上不能达到培养人才的目标。 指导部下和后辈的人应该记住两个必要且优秀的达成事项。

一个是“事业方面”，顺利管理事业，提高业绩。 另一个是“人的一方”，与部下形成信任和被信任的关系，激发部下的干劲，培养他们。 这两方面和企业并重才能成长。

同样，不要忘记为什么培养人才。 培养人才毕竟是提高下属的能力。 为了让他们成为未来有为的人而进行的行为就是人才培养。 但是，其中也有认为“为自己培养人才”的人。

比如，培养人才，一边自己掌权一边扩张权力，是极其荒唐的错误。 一个上司对服从自己的人很亲切，疏远，对自己唯命是从的人，这样的上司培养的部下也不幸，同时变得唯命是从。 这种方法形成企业内派别之争，影响人们的和谐。 在企业中，不应该关注如何完成更好的工作，而应该服从谁的话，可以说那个企业已经处于极其危险的状态。

培养人才是无偿的行为。 对部下来说，有“我把你养大了，听我说”想法的上司很厌烦。 另外，也有上司说“明明那么认真地指导，你却一点也没变，太荒唐了”。 结局是对方的问题，不是一个育人、领导人自己的问题。

不要求任何报酬和回报，希望部下和后辈有一点进步，一心一意地工作就是培养人才。

三是大体:人会自己成长，所以要相信可能性

如果你想培养人才，不要一开始就判断他不行。 不要带有色眼镜去看人。 不管部下是什么样的人，都有很大的潜力，现在让别人觉得“这个人怎么样了”的人，甚至可以说隐藏着将来会发生巨大变化的可能性。

如果有个人希望改变的话，首先必须相信对方是非常重要的。 如果对方觉得不行，就马上告诉对方那个想法。 越是背地里说，那种传闻在不知不觉中就越严厉，对方也越来越自我封闭。 也就是说，很多人认为自己不行。 因为我们也是这么想的。 真的浪费了。 相信对方是一切变化的前提条件。

从这个意义上来说，人才培养的思想接近农耕思想。 农业播种有生长潜力的种子，发芽后灌水灌溉帮助生长，幼苗弱时为防止被风死亡铺上风挡，为防止向不正当方向生长修剪枝叶。 也就是说，培养人才的重点是放在这个身体所具有的成长潜力上，帮助他以他的方法继续成长。

人不断有完全的自我气势和愿望。 记住这个，帮助新员工以他自己的方式成长很重要。

第四个大致是:从示威开始

给他们看，叫他们试试，不表扬就鼓励不了人。

这是太平洋战争时日本联合舰队司令官山本五十六的名言。 这句话也表明了人才培养的精髓。

有些人什么都不告诉部下，认为自己能做对方，有些人如果做不好就无私地生气，这很奇怪。

要培养新职员，首先指导者自己在新职员面前树立榜样。 然后礼貌地教，在此基础上回答疑问，然后让员工本人做。 有好的表现就表扬，有需要修改的地方就注意。 必须这样重复，直到他胜任。 否则，他永远不会变得能干。

模范培养法很重要，因为它能让新员工尽快感受到工作的乐趣。 因为如果让新员工按照自己的做法做，他们什么工作都不知道就做不好。 因为那很不开心。 商业的第一步非常重要。 利用至今为止的经验，从一开始就教最好的工作，按照教的去做，让他们体验成功，让他们有自信，人才一步一步成长。

第五大致是人才培养的正确步骤和做法

指导新员工工作的第一步是让他看看，试试，表扬。 然后，入门阶段结束后，给他安排具体的员工培养。 此时，如果能在职场决定规定新职员培养的顺序、步骤的话，就更放心了。

最糟糕的方法不是明确这样的步骤，而是经常将进入新企业的新员工分配给特别忙的部门，随便录用。 因为人手不够，所以方便地录用新职员的想法，在新职员的成长上有问题。

首先他们在了解全局的职场就职是上选，应该不仅仅是一开始就让新职员做局部工作。

另一方面，事业难度最好从比较简单的事业逐渐转移到困难的事业，从做法固定的定型事业转移到活用的应用型事业。

同样，确定指导负责人也是培养新员工时的基本。 指导负责人的工作有以下三个方面。

①让新职员看，批判性地指出，反复进行。

②注意新员工的行为，贯彻基本行为，使这些行为固定下来。

③打开新员工的心，为他担心，告诉他正确的生活态度和做法。