【告别世界钟表巨头尼古拉斯•海耶克先生】

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今天我得到了讣告。

我听说世界钟表巨头瑞士斯威奇集团理事会主席古拉斯海耶克( Nicolasg Hayek )昨天死于心脏病发作。

这提醒了我2007年夏天在巴黎和nicolas·g·hayek先生见面。 我们见面的地方是巴黎的万隆广场。 但是那时我意识到nicolas·g·hayek先生已经太老化了，精神很好。 我问他你还有没有机会去中国。

说到中国，nicolas·g·hayek先生很兴奋。 他说他要去。 我一定去。 但他周围的人说老人受不了12小时的飞行疲劳。

但是，我在nicolas·g·hayek先生眼中发现，流行着对中国的渴望，他想看看斯威奇集团在中国的样子。

很遗憾他已经受不了年龄的障碍了。

尼古拉斯·哈耶克

82岁的时候，他离开了。 走之前，他做了最后一件事。 带领集团对金融危机进行最后的斗争。

打开2008年写的关于nicolasgHayek的管理副本，发现nicolasgHayek依然存在。

以下是我当时采访的Nicolasg Hayek的录音整理，当时的题目是“逆水行舟22年”，全文如下——

nicolas·g·hayek :

如果你们公司处于相当市场特征的地位，而且你们公司的管理水平也是业界最好的标杆，ok，这个战术计划还不错。 ——但是逆水行舟，明年也可以这样做。 如果后年也是这样的话，你的公司很危险。

从1986年开始担任瑞士斯威奇集团的会长兼CEO，2002年辞去上述职务，只保存董事会主席至今为止，一直在思考这个问题。 老实说，我担心公司是否能保持比较有效的组织变革机制，长期存在。 这种想法实际上源于瑞士整个钟表工业在上世纪面临崩溃危机的阵痛和之后比较有效的变革。

失去王牌

瑞士钟表工业最黑暗的时期是1964年、1967年和1970年。 1964年，这是迄今为止独占17届奥运会计时权的欧米茄，败于日本诹访精工表，首次与奥运会无缘。 1967年，在全瑞士钟表大赛中，精工钟表占了第4名到第10名。 到了1970年，精工表在与瑞士表的战斗中，共打破了9项技术记录。 也就是说，在1970年以后的10年间，瑞士的表面临着崩溃的危机。 瑞士表在1975年出口下降到30.7%，员工在80年代初的5年间从90万下降到30万。

瑞士钟表业当时普遍有将那个生产工厂搬到亚洲的声音。

幸运的是，瑞士政府出来了，瑞士银行和瑞士联合银行等7家银行共同出资，在10亿瑞士法郎上购买了2家最大的钟表公司——asuag和ssih的98%股权，重组，真正意义上的钟表“康采恩” 我当时的任务是带领这个“康采恩”，停止日本钟表，恢复瑞士钟表业的地位。

但是摆在面前的有两个大问题。 第一，扔掉机械表，换成电子表吗？ 第二，你真的要放弃企业品牌，在日本和香港建设工厂吗？

“瑞士制造”还有特点

当时没有人告诉我瑞士钟表行业的出口在哪里吗？ 因为这是瑞士钟表行业的最后希望，整个领域最大的希望是工作组能成功。

老实说，我当时最大的疑问是日本的钟表和先进的科学技术很长，但它本身的价值有短板吗？

我们做了三种完全一样的手表。 第一种是瑞士制造，第二种是日本制造，第三种是香港制造，定价分别是110美元、100美元、90美元。 我们将它们投入欧洲、美国和日本的商店，注意客户的反应。

在意大利，99%的客人选择瑞士制造的手表，本质上和写着“日本制造”的手表完全一样。 在瑞士是97%；在美国东部是65%； 在日本，写着“瑞士制造”的比例为42%，“日本制造”为51%。 ”。

这证明什么？ 这证明瑞士手表只要标明自己的产地，就可以拥有很大的市场份额。 如果拱手相让，让日本人收购瑞士的钟表工厂。 或者在亚洲建工厂，是自我放弃。

我觉得瑞士手表还有市场。 在日本表的攻势下，很多表工厂陷入战术误区，认为输给了技术、生产、资产和销售关系，这些都不是处理方案。 实际上，用“制造地”的方法测试的结果表明，真正的问题是顾客行为、顾客嗜好和顾客感情。

既然日本的钟表准确、廉价、获得市场，先进的瑞士钟表产业也可以，但有差异。 这个区别在哪里？

把重点放在价值链上

我对开发小组说:“我希望你能找到在瑞士以30美元出售手表的方法。 我们必须继续在瑞士生产瑞士手表。 不是在劳动力低的第三世界国家生产。 ”。

具体行动是采用一次注塑生产的塑料手表，将手表零件从155个减少到51个，减少旋转部分，降低破损的概率，减少组装人员的手——自动装配线的建立提高了稳定性——swatch手表的退货 (我不知道这个比例的分母是什么，批号是多少？ 每百批手表的退货率是三块手表吗？ 应该是这样的比例。 否则，我有一百块手表。 三块手表会退货。 这个比例太高了。 ）

如果瑞士人能用30美元做一个很棒的表，那3000美元的表怎么办？ 这令人振奋。

看看分组设计带来的变革。 企业追加了swatch手表企业品牌，以30美元左右的价格出售手表。 钥匙是“瑞士制造”的。

结果怎么样？ swatch手表的第一批出口，我们没有选择亚洲。 美国的400万只，很快就脱销了。

但是，廉价的swatch手表不是“瑞士制造”的保护伞，swatch手表只能暂时阻止日本钟表工厂的攻击，制造业的核心依然是为技术和利益区设置“防火墙”。

swatch手表成功后，我产生了“产品金字塔”的战术思想。 价格范围的展望必须全面。 为了保护某个企业位于产品金字塔顶部的利益区，任何产品空文件都是“琉璃之踵”。

其次，到2006年，我们进行了企业品牌结构构建和产业链控制两个领域的整合。

第一轮的核心是树立倒金子塔式的企业品牌结构。

具体来说，产品分为低端、中端、高端、奢侈表三个级别。 的比例是3:6:3:6。 在这个战术结构中，集团需要大规模收购奢侈钟表企业品牌。

首先最重要的是，1999年1月收购了宝獭breguet，然后陆续收购了jaquet-droz、glashütte original等表。 在完成一系列收购后，工作小组形成了倾斜的钟表企业品牌，把握了细分所有市场的机会:在奢侈的钟表水平上，宝獏、宝珀、欧米茄和亚历山大的江诗丹顿和伯爵、独立企业品牌的百达翡翠、劳力士竞争 在高级企业品牌层面，其浪琴、雷达( rado )与帝舵、豪雅、宝格丽等对阵。 在中端企业的品牌层面，其天纺锤、美度在豪利时与梅花竞争。 在低端企业的品牌层面，swatch与日本的西铁城、卡西欧等竞争。

事实上，随着集体中心转向奢侈表，奢侈表收入占集体收入的比例逐渐增大。

在这个整合中，在世界经济的迅速发展中富裕阶层开始增加，顾客的行为、顾客的喜好、顾客的感情开始转移到机械表上。 因为钟表的概念不再是时间，而是身份的象征，个人的装饰。 世界回到了钟表的古典技术，一度使准确廉价的日本钟表失声，至今也是如此。

但是，在瑞士钟表产业的内部，竞争奢侈品集团也同样骑马，巨头之间的纵横折叠，大大改变了高级钟表的实力布局。

因此，我们进行了第二次合并。 在这个阶段我们被称为“以国王身份制造，独占‘瑞士制造’”。

从1993年到现在，相继收购了8家零部件制造商。 现在集团有14家零部件制造工厂，零部件制造收入占集团总收入的比例达到27.58%。 事实上，附件的迅速发展不仅影响到沃齐集团收入的增加，也影响到瑞士整个钟表领域的迅速发展。

值得强调的背景是，瑞士的钟表制造是几个世纪以来的分工，作为合作的小研讨会形式的机芯制造商和组装业者独立分工，合作完成了手表的制作。 事实上，瑞士钟表业除了工作小组、劳力士、亚历山大等大型钟表集团外，很少企业能独自从头到尾生产手表。 大多数企业品牌都向专业的机芯企业购买机芯。

因此，集团连续收购的零部件制造商也是其他钟表企业的供应商，其中eta、prederic piguet、nivarox far三家公司起着重要的作用。 事实上，斯沃齐集团通过eta、prederic piguet和nivarox far三家公司管理瑞士机芯产量的75%，在一些重要部件上形成了垄断。

两次合并后，在整个奢侈钟表市场，集团从自由竞争到寡头垄断。

现在公司和公司之间的竞争已经不是产品的竞争而是价值链的竞争。 我需要反复强调这一点。

来源:经理网络作者:沈伟民