“惠普之道变异考问”

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董军

上任仅7个月，除了美国总部新就任ceo的战术外，就是制定自己的中国区战术。 但是，虽然还没来得及使用手脚，中国惠普社长高瑞彬突然辞职了。

前几天，高瑞彬辞职标榜了上司HP亚太地区总裁的象征用邮件通知了全体员工。 高瑞彬什么也做不了就悄悄地离开了，他像过去的领袖一样一点也没有在HP上留下印记，但留下了毫无理由的推测。

离职引起了很多怀疑

年4月14日，标榜从HP全球副总裁、中国HP有限企业社长的地位晋升为亚太地区和日本地区的高级副总裁。 按照惯例，符号标榜应该搬到亚太总部新加坡去办公室，但他一直没有离开北京。 同年9月21日，高瑞彬就任中国惠普社长。 符标榜的办公室在10楼，高瑞彬的办公室在11楼。

在老HP员工眼里，高瑞彬上任后非常积极，具有亲和力，灵活，工作风格是他的前任，在HP的中国总裁席上像多年的孙振耀。 “路子是对的！ ”老HP的员工还怀念孙振模时代的HP之路。

但是，除此之外，符号标榜始终没有放松对中国的支配权。 “中国的业绩对亚太地区很重要，象征能否稳定亚太地区的领导地位也很重要”，因此中国区的一点事务亚太区也直接插手，“组织结构很奇怪”。

惠普的内部人员推测，一个符号自中国企业领先以来，形成了以所有数字为中心的管理方法，并将戴尔期间的高压政策勾结到当前的惠普。 而且，高瑞彬似乎想回到孙振耀时代的管理风格。 两个人的管理风格不兼容，导致了高离职。 另一方面，因为符号一直掌握着中国HP的实权，所以符号和高两人事业的重点是中国区，这样的组织结构和管理权限的交叉，被认为是高离职的原因。

这正好反映了另一个问题。 “惠普之路”离这家企业很远。 对员工的尊重、信任，越来越微不足道。

标榜的管理风格沿袭了马克硬时代的要求:压缩价格、追求规模、快速增长。

HP的体系结构有三个部门:新闻产品和业务渠道组( psg )、公司计算和专业服务组( tsg )、打印图像和费用市场组( ipg )。 标榜主管tsg，这项业务担负着HP向服务转型的重担，也是近年来HP内部变化最大的部门。 这个部门除了有大量被收购的新员工外，还有大量从ibm、sun、甲骨文等同行公司挖掘出来的人才。 在HP的老员工眼里，这是大杂烩般的部门，新人，新业务，感觉完全没有文化传承。

作为HP历史最悠久、贡献最大的ipg，保存了越来越多的老HP员工。 “这个部门继续孙振耀时代的价值观，最近正在推进持续有力的公司文化重建”了解HP的人对《中国经营报》的记者说，HP的道路并不是在所有HP业务部门消失了，在ipg部门，由于业绩不辞去员工，短期业绩。

引起了严峻的竞争、公司变革、HP内部对公司文化理解的冲突。 “无论是外部还是HP内部都有误解。 你好。 大家好吗？ 是惠普的路吗？ 过年给员工发福利是HP的路吗？ 人和善是健康的文化吗？ ”下降到某空的中高级管理层感觉以前的HP就像国企一样。 他认为领域竞争加剧，管理者重视结果，重视商业数字，从文化方向转向商业方向。 这是因为“以前的it巨头是风云人物，但现在领导者更现实，更安静。 ”。

惠普的路没有变吗？ “公司的文化不一定也应该与时俱进，适应意想不到的竞争环境吗？ 但重要的是，即使失去了HP的道路，新文化也没有确立。 ”。 it行业的老手曲晓东这样说。

惠普之路的改变是从1999年7月卡莉就任惠普CEO之日开始的。 到目前为止，HP没有采用职业经理，无论是上层还是中层，HP都重视内部的培养。

嘉莉上任后，惠普有第一架专机。 嘉莉像明星一样乘坐这架专机周游惠普世界的所有市场，传播自己的领导地位。 她首先推进hp的改名，把印有明显创业者印记的英语标志“hewlett packard”(创业者惠莱特和卡牌的名字2人)压缩成2个字母的“hp”，极力淡化hp的家族色彩。

卡莉上任后面临两个收购选择:一个是普华永道，一个是康柏。 收购不同的企业，惠普将走上不同的快速发展道路。 但是，普永道的并购整合是一个漫长的过程，很明显，当时业界对向服务转型没有明确的认识。 收购康柏很快就有了有效的效果，扩大公司规模，提高pc领域的地位，这些都符合职业经理的短期使命。 根据判断，嘉莉选择了康柏。 2002年3月完成了康柏190亿美元的收购。 同年6月，ibm以35亿美元收购了普永道的咨询业务。

嘉莉打算收购康柏时，惠普的两名创始人家族提出了反对意见，当时的董事会赞成嘉莉。 董事会必须对股东而不是创始人负责。 从那以后，创始人形成的HP之路似乎不是HP文化所必要的继承。

在HP老员工的理解中，HP之路的核心是以人为本。 没有约束员工的统一规范，主张灵活的员工时间、企业在内部提拔员工，不裁员、高薪、高福利。

但是，收购康柏后，嘉莉对HP的管理系统也进行了很大的调整，将康柏的报酬系统复制到HP，提高工资比重，压缩了福利比重。 在员工看来，福利表示长时间，工资表示短期。

在嘉莉为主之前，有人认为HP陷入了“危机”，内部排列着80多个商业部门。 因为对员工的尊重，平等主义和自我管理的文化膨胀过度，过于重视工程师文化而忽视了市场。 这也是卡莉力主变革的原因。

到了硬件时代，人的管理变得更简单了。 我不能完成任务直接离开。 加薪，裁员，研发，降低行政运营的价格，企业可以获得明显的业绩提高战略，但给员工带来悲伤的感觉。

硬说，ceo的职责之一是根据企业的现状找到企业的目标，找到对该目标最有效的路径。 其二是找到适合执行战术的候选人。 事实上，即使在卡莉、硬汉和符号附近，他们也是非常优秀的职业经理人，他们制定了良好的战术，有明确的目标，同时也能找到更有效的方法来执行自己的统治理念。 这个战术如果用5年、10年来评价的话，不是错误的选择。 卡莉决定的战术，硬铁腕执行后，HP成为世界上最大的it公司，同时获得了全球pc的领导地位。 但是，现在HP在与ibm、Oracle的竞争中是被动的。

李科能回到惠普的路上吗？

根据HP企业自己的说明，HP的道路其实是“基于价值和行为，基于文化控制文案的箱子”，其现实文案可以归纳为两点:一是优秀的经营战略。 以人为本的管理方法。

嘉莉，赫德作为职业经理，改变了惠普的道路。 李科的交接能让惠普回到原来的轨迹吗？

在嘉莉和硬件的指导下，HP成为了世界上最大的it公司，但没能使HP成为真正的领导者。 李科意识到这一点，他坦白说“惠普失去了灵魂”。 他就任改变硬性削减价格的理念，特别强调增加研发方面的预算，加强创新。

卡莉、硬件时代、HP三个部门互相独立快速发展，效率高，但整合度低，内部管理非常混乱。 李科有意打破惠普产品部门之间的壁垒。 这个壁垒不利于企业创造越来越好的产品，更迅速地投入市场，惠普在产品部门分享越来越多的技术和理念。

年3月，李艾科宣布了为HP制定的新战术，以要点的迅速发展为三个方向:进入云计算、面向个人客户和公司的一系列网络访问硬件和软件。

从李艾科就职的战略来看，他意识到HP的问题点，但没有找到改变方向的比较有效的战术。 从该公司发表的HP新战术来看，“显然采取了跟进战术”。 曲晓东评价了。

来自软件和服务背景的李艾科似乎可以弥补惠普的短板。 “但是作为职业经理，李艾科必须确保任期内业绩的增加，避免自己被杀。 ”。 熟悉HP的人分析说:“业绩没错，企业在急速成长的同时几乎不可能进行变革。”

资料

惠普之路的核心价值观:“惠普之路”有五个核心价值观:相信、尊重个人、尊重员工追求最高成果、追求最高的事件必须非常诚实，欺骗客户、欺骗员工、做不道德的事。 相信企业的成功是由大家的力量达成的，不是由某个人的力量达成的，而是不断的创新，做事件需要一定的灵活性。

惠普历史上主要高管的政策

普莱斯: HP的33年间，1992年11月至1999年间担任HP社长和ceo，赋予HP创始人休·莱特( william hewlett )和大卫·帕克( david packard )创造的公司文化以人性。 他指导期间的HP稳步迅速发展，没有大错误，没有丑闻，也没有大规模裁员。

卡莉·菲奥莱娜: 1999年7月，惠普雇佣了兰利女性，卡莉成为首席执行官。 这是惠普第一次聘请职业经理。 她到了HP成为了闪耀的明星，改变了HP以往的领导人“平民”、“低调”的风格。 然后，她也开始改造HP，把“速度”、“变革”、“市场”换成了以往的“稳健”、“合作”、“人本”。 她在任期间，惠普完成了当时it行业最大的收购方案收购康柏。 她的战术在HP成本行业的影响很大，但没能挽救HP整体业绩的下降。 最终被董事会放弃。

马克·赫德:在加入HP之前，他在ncr公司担任ceo。 他继续了卡莉时代的战术，但努力简化企业，降低价值成本。 他在任期间惠普业绩回升，度过了经济危机最困难的时期。 在此期间，HP超过戴尔成为世界上最大的pc制造商，超过ibm的总规模，成为世界上最大的it公司。 但是马克·赫德刚上任，宣布在今后6个财务赛季将裁员1.45万名员工，近10%的员工内部恐慌。