“京东数科副总裁杨辉：银行的数字化转型必需是“一把手工程””

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11月11日下午，21世纪经济报道举办的“第十五届亚洲金融年会中的小机构主题论坛”在北京举行。

京东数科副总裁、金融机构合作部社长杨辉在会议上说，现在的疫情加剧了世界经济增长的停滞，实体产业受到冲击，银领域受到很多挑战，特别是中小银行受到的冲击更明显。 例如，近年来，中小银行资产的增长率已经开始明显低于区域平均增长率，利息差的减少幅度超过区域平均，中小银行的不良资产率明显高于区域平均率。 这些表现表明，如果现在的银行坚持固有的商业模式，将受到越来越大的挑战。

在这样的背景下，“所有的金融机构都必须加快数字化变革”是根据银行数字化变革的不同而不同的路径。 杨辉说:“虽然说自己在进行数字化的变革，但是大家的重视程度和采取的路径不同，所以达成的效果不同。” 他列举了接触到的18家银行的情况，发现在数字化变革中，五行往往是以自我构建为主、辅助对外合作的方法。 股份制银行和头部城市商行经常以银行和科技企业共同建设的方式进行的小银行经常与外面合作，需要很多新的技术和人才队伍。

杨辉认为数字化不是一个人战斗，而是系统工程，要成功必须是“一个人的项目”。 数字化重建商业模式，因此是银行战术和商业点的复印件之一。 京东几科结合银行痛点，提供科学技术+业务+生态一体化处理方案。

以下是演讲全文

"数字化辅助银行的高质量增长. "

领导，嘉宾，你好！

非常感谢主办者邀请我们参加演讲。 我的主题是“数字化帮助银行实现优质增长”，这是我们和银行交流中的一些心得。 这几年中小银行的外部环境发生了很大变化，从宏观上看，经济增长率开始明显下降，对金融领域来说是个冲击。 其次，我们发现监管环境也发生了变化，顾客的诉求也发生了变化。 另外，金融科学技术也开始冲击以往商业银领域的业务。

从微观上看，银行面临着四大痛处。 第一个是那个客人。 第二个产品和服务同质化问题，现在很多银行同质化非常严重，缺乏差异化竞争的特征。 第三风控制和合规，原来的风控制模型在大数据的背景下越来越明显，有点新兴业务，比如对中小企业的融资，对费用金融的融资，原来的风控制模型不适用，需要改善。 第四在科学技术的研究开发中，大部分人认识到数字化的转换是重要的方向，但由于人才储备、技术储备明显不足，有必要与外部机构合作。

中小银行的冲击很明显。 近年来，中小银行的资产增速已经开始明显慢于区域平均增速，利息差的减少幅度超过区域平均，不良资产率明显高于区域平均率。 除了农商行，城市商行的不良率非常高，与之相关的是资产收益率明显下降。 这些表现表明，如果现在的银行坚持固有的商业模式，将受到越来越大的挑战。

很多人说金融业务无处不在，无处不在，但将来会有什么变化呢？很多银行发生了很大的变化。 大家都在摸索新的模式。 我们总结有五个方面。

一是从产品主导的经营模式向以顾客为中心的综合处理方案的转变。 不是以产品为维度，而是以顾客为中心，提供综合的应对措施。

二是从聚焦销售和增长到强调顾客体验和价值的转变。 我们和很多银行交流，他们说网站改变了，有越来越多的金融服务或非金融服务，想提高银行在场内的体验和顾客的粘性。

三是以金融产品和服务为中心成为“金融+非金融”的综合服务能力。 我会告诉你一点银行家的信息，有人同意，也有人不太同意。 浦发银行( 600000，算是股票吧) app有很多场景性的复印件，很多衣食住行的场景都在浦发银行的金融app上。 打开他的app，不仅会成为以前流传下来的银行和通常的银行，也会成为多维服务的载体。

四是重视客户开拓成为端到端的客户深度经营。 金融科学技术的前半部分是流量，在流量不断增加的情况下，增量业务对银行的作用很明显。 现在在线流量达到高峰时，很难提高增量顾客，价格正在上涨。 如何运营现有顾客，库存顾客的运营和增量顾客的运营，两者同等重要。 许多银行和我们合作。 例如，信用卡发行、添加新的信用卡时，现在正在讨论信用卡如何激活的问题。 很多是睡着的顾客，如何激活他们的问题。

五、组织结构调整，从功能化、竖井式结构到敏捷组织，根据市场变化迅速应对。 在所有的变化中，我们认为数字化是非常核心的拷贝。 正如郭树清主席在论坛上所说，“所有的金融机构都必须加紧进行数字化变革。” 从监管部门来看，对数字化转型的态度非常确定。 到目前为止，关于数字化的变革还不清楚，今年下半年我们和他们进行信息表达的时候，基本上达成了协议。

数字化一定是可以开银行的第二条曲线。 从数字化变革来看，大致有四个阶段。 第一阶段是所谓的在线化，这是最简单的要求。 第二个是数字化，第三个是智能化，第四阶段是生态化。 生态包括几个层次。 一是银行拥有的生态完善。 另一个是与周边生态共同建设。 比如银行和互联网企业的合作，甚至双方通过智慧城市等，参与越来越多的场景，未来一定是重要的趋势。 未来的竞争一定是生态化的竞争，不是点对点的竞争。 在这个过程中，我们认为数字化有助于银行建立第二条曲线。 第一曲线对应于原来的金融产品和服务，它们是银行过去成长的主引擎。 第二条曲线代表未来，包括围绕数字化、生态圈等新模式的新业务行业，是自身生态与外部生态融合的过程，是金融业务与非金融业务融合的过程。

具体来说，数字化转型“内涵+外延式”的新成长。 数字化变革是人性化的。 第一，从组织结构来看，一定是通过敏捷的组织变革，通过活用大数据，活用非常好的it组织结构，从而提高其响应速度。 二是未来的核心是中台的构建，中台有营销，数据平台的构建，中心目的是推进以顾客为中心的开放合作生态化、特色企业业务、金融市场变革。 要点说到金融市场，大部分中小金融机构的金融市场业务非常大，收入比较高。 但是，这方面的人才储备、系统的构筑现在比其他业务发展得更快，该业务很重要，将来面临市场化的风险也越来越高。 数字化转型我们和很多机构有信息表达。 你怎么理解这个数字化变革？ 其优点是达成了协议。 我该怎么办？ 许多机构采取的措施不同。

从几科来看，我们接触了很多银行，认为成功的数字化转型一定是“顶尖”的工程。 我们看到许多银行是行长或由副行长主导，跨部门的许多同事一起参加了这次行动。 而且，这可以由上而下推进，形成很多虚拟组织。 这个数字化可以从顶级体系结构开始，从战术组织上、文化上的各个方面进行动员，以保证成功。 我们看到的好银行往往是这个模式，大部分部门从下而上推进，完成了非常好的数字化变革，我们认为还是很困难的。

第二个观点认为数字化不是简单的技术应用问题而是商业银行新商业模式的重建过程是银行战术和商业点的重要复印件之一。 目前，上市银行部分银行pb在2倍以上，部分银行pb只有0.6、0.7，差异越来越明显。 据说自己正在进行数字化的变革，但大家的重视度和采取的途径不同，所以达成的效果不同。 我们认为，对中等银行来说，未来的数字化转型很可能是共同建设的过程。 我们接触了18家国有和股票行业，他们数字化的变革我们当时理解，也有人参加。 五行往往是以自我构建为主，辅助对外合作的方法。 股份制银行和头部城市商务经常是共同建设的方法，银行和科技企业都共同建设，相对小的银行往往和外部合作，需要很多新的技术，特别是巨大的人才队伍，不同机构采用的路径不同。 从快速发展的路径来看，我认为未来的数字化一定是共同建设的过程，不是大家各自战斗的过程。

京东几科我们这几年发展迅速，特别是结合银行的痛点，不断完善我们的方案。 我们发现很多银行合作的方法也非常多，很多银行需要在大型零售行业、金融市场行业的合作等商业层面进行合作。 在智能控制、数据中台的处理计划、智能营销处理计划等能力层面上也有希望的，另外，希望有基础架构服务，与之相关的是外部生态的构筑。 我认为我们不能谈论数字化变革.。 无论是基础敏捷结构还是能力中台构筑，都必须与商业场景相结合。 那样的话，我们的数字化变革就不是价格中心，而是能把所有业务实际联系起来的系统。 例如，我们的智能风控模型必须与对比的零售业务、公司金融业务、金融市场业务纵向形成一个人的人际关系。 而且，我认为这在银行系统内部的关系之外，我们一定要出去。 场景金融，对京东几科来说，我们在京东几科有自己的生态，我们的流量，我们的技术，我们的一点场景与银行合作。 另外，还有京东集团整体的场景。 例如，最近很多银行想与京东供应链合作，与京东物流合作，与京东大健康合作，基于金融业务，增加一点非金融服务。 例如，权益中心如何通过权益，将权益越来越多地引入京东的供应链。 第三层在双方生态合作的基础上逐步扩大，我们认为南方的一点银行积极参与地方智慧城市建设，如智慧停车场、智慧医院等建设，银行提供他的金融服务，科技企业提供一点数字化的系统构建 那样的话，就把科学技术和金融渗透到当地城市，有很多银行，他在地方的发言权很大，超过了他们分公司的影响。

我们发现了未来数字化的变革，在从在线化、数字化、智能化到生态化的一些变化过程中，最后一定会到达生态化的过程。 而且，这种生态化一定会从一些维度、1+1+n的过程出发，由一些合作伙伴共同建设，这样我们就可以提供我们的金融服务+非金融服务，提高顾客的粘性，达到更好的快速发展。

我的报告就这些。 谢谢你。