财讯：千亿级德国博世：一个家族公司的三权分立

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本财经独家策划了“传承之力”第5期:“千亿级德国博世:一家公司的三权分立”。

"我有钱是因为工人领了工资. "

罗伯特-博世创业时20多岁，没有大学学历，见习过几年，游历过几个国家。

1886年11月，罗伯特利用父亲留下的1万德国马克遗产在斯图加特成立了一家名为“精密机械和电气工程技术”的小企业。 一百多年前，年轻人选择电气行业创业就像30年前在北京创办了it网络中小企业一样。 一个办公室，一个小两间员工室，三个人。 博世的企业做铃声、电话机、点火器、电灯甚至烟盒，产品种类很多，连当时的学徒都不记得了。

年轻的罗伯特很快因盲目生产而亏损，他负债，贷款，扩大生产，陷入困境。 本人把早年的创业总结为“踉跄而行”。

这个恶性循环持续了十年，直到他改良的电磁点火器成为企业的拳头产品。

1897年，再三改良的电磁点火器首次安装在法国产三轮车上。 之后，划时代的高压电磁点火系统使博世踏入了国际汽车领域供应商的行列。 这才是罗伯特企业的真正转机。

1900年，博世第一次在斯图加特建设工厂，第一次设立了销售部。 后来迅速国际化，进入了法国、英国和美国市场。 1906年，企业生产了第十万个d6型电磁点火器。 员工增加到526人。 1909年，罗伯特·博世有专门的知识产权部门。

克里斯托弗对本财经坦白说:“时代变了，罗伯特·博世的故事很难复制。”

罗伯特·博什有很多德国人的优秀品质。 他把产品质量看作公司的生命。 是技术迷，旧设备——即使是旧椅子——如果影响了工作效率，绝对会马上更换。

为了方便拜访客人，罗伯特于1890年从英国买了自行车。 这种罕见的东西价值不菲，自行车本身就成了活广告。 为了方便顾客找到他，罗伯特每年以非常昂贵的租金租了电话。 为了及时了解商业动向，在新闻闭塞的一百多年前，他订阅了贸易期刊，在报纸上做了广告。

“祖父相信良好的事业环境和先进的设备会带来最好的事业效果。 例如，工人必须接受良好的教育，健康，工作中也要吸入新鲜的空气体。 祖父尝试了8小时工作制。 2换班。 因为他认为这样的劳动效率最高。 一个世纪前，他给了员工“安家费”，让他们有买第一套房的首付。 ”。 克里斯托弗对本财经恢复了一点罗伯特·博什的管家法。

罗伯特·博什本人后来总结说:“不是因为我有钱才给工人工资高，而是因为给工人工资高才发财的。”

“有一次他说，“什么也改善不了。” 他有风险意识，害怕把鸡蛋放在一个篮子里。 比如一个企业只有一个产品或集中在一个门类上。 ”。

菲润巴赫的例子显示，战后政治经济环境差，订单减少。 博世的对策是扩大南美市场，从汽车零部件制造商扩大到电气集团:从电动剃刀的生产到钻头，然后还有冰箱、收音机、电视机。 “菲润巴赫认为现在博世有四大门类产品(汽车零部件、工业、能源和建筑)，是创始人理念的继续。

“在一战爆发前，博世企业90%的销售已经来自德国以外的国家。 此后一直以来，现在博世在世界市场也很活跃。 ”。

“想象一下那时的通信手段是多么欠缺。 去美国花了两周到一个月，还没有方便的通讯。 你能做的就是派遣一两个可靠的人，但我不能随时知道那里发生了什么。 从技术角度来说，国际化是一个非常大的决定，需要勇气，今天的公司国际化太简单了。 ”。 菲润巴赫坦率地说。

博世家继承人的难题

罗伯特·博什其实一大早就选择了他的继承人:他和第一个妻子的第一个儿子罗伯特。 11岁时，罗伯特开始帮助父亲解决库存问题，18岁进入企业当学徒。 但是，仅一年后因身体原因退出，饱受多发性硬化症之苦后，30岁的罗伯特于1921年早逝。

唯一的儿子饱受疾病折磨最后不幸去世，罗伯特经历了第一次世界大战，原本取得巨大成果的海外市场是狼藉。 自己也偶然生病了，罗伯特开始担心接班人的问题。

他去世后，罗伯特-博什做了很多尝试，以免企业谁掌权发生内讧。 他的第一次尝试是在1917年设立罗伯特·博什株式会社基金，七位总监分享49%的所有权。 后来发现股份有限公司不能保证企业的长治久安。

儿子早逝，夫妇离婚，再婚了。 1928年，67岁的罗伯特-博什老年人仍被命名为小罗伯特。 当时的罗伯特·博什不仅陪伴着妻子和两个孩子，还聚焦于他的社会公司义务，对公共教育系统很有趣。

1937年，他赎回了以前卖给各董事的股票，把企业转变成了股票不公开的有限责任企业( gmbh )。 当时企业的员工规模达到了1.8万人。 他自己担任监事会主席，日常事务交给了董事会。

1938年，罗伯特开始正式写遗嘱。 关于接班人的选择标准，他定义道:“我最重视的是企业能得到很好的维持，尽量世代相传，能维持金融独立、自治。” 当时罗伯特10岁，罗伯特不认为他是第二任ceo。

1942年，81岁的罗伯特每周去办公室去世两三天。 他一生建立了博世工业帝国，其间经历了二次世界大战，中年失去了儿子，离婚了，再婚了，老年得到了儿子。 在这样的命运波折中，他去世时，对外弥漫着第二次世界大战的风雨，内部只有14岁的幼子。 正如他几年前预见的那样，罗伯特先生不能直接接班。

“他(祖父)的遗志非常确定，只有专业的职业经理才能领导这家公司。 公司比家人更重要。 他很重视自己的家人，但我确信如果子孙不称职，最好让职业经理管理公司。 他(祖父)去世时，第二次世界大战还没有结束，公司的未来和国家的未来都完全不清楚。 他成立了“委员会”，亲信和朋友们的专家研究建立了系统，保障了企业的未来。 最终，这个委员会帮助公司度过了历史上最困难的时刻。 ”。 克里斯托弗向本财经作了说明。

罗伯特·博什去世时，他的财富和企业的未来一起交给了他最信任的七个人。 这七个人被认为是最了解罗伯特的想法和愿望。 当时的社长hans walz成了博世帝国的掌门人。 罗伯特·博什是如何给他们决议确立了细致的指导标准的？

“第二次世界大战后，博世的家族也没能起到企业的领导作用，但第二代依然起着企业的监督作用。 基本上，优秀家族的成员可以进入企业管理层，但他们不会因为是博世的后代而获得特权。 ”。 克里斯托弗对本财经坦率地说。

博世的“三权分立”

1964年，非营利的博世资产管理有限企业(后罗伯特-博世基金)收购了罗伯特-博世有限企业( RobertBoschgmbh ) 93%的股份，成为绝对的大股东。 博世家拥有罗伯特博世有限公司7%的股份。 投票权( 93% )转移到了新成立的罗伯特·博什工业信托企业。

博世企业的公司所有权和重大决议的投票权分为两个机构。 至此，博世家产业的所有权、控制权和经营权揭示了三权分立的微妙肘。 这个消费是花了22年建造的绝对平衡，符合罗伯特-博什的最初设想。

现在罗伯特-博世慈善基金是欧洲最大规模的非营利组织之一，是斯图加特-博世医院的所有人。 基金办公室总部是罗伯特的旧居，是一座具有百年历史的大别墅。

“博世基金会和博世家族的联系非常密切。 基金会担负着家庭的长期愿景。 把股票安全保管在基金会，企业的未来得到保障。 基金会本身为公众谋福利。 你可以把基金会看作慈善组织。 这个慈善组织的特别之处在于它本身就是大公司的大股东，不做商业决定。 ”。

“祖父希望利用企业的利益谋求公共福利，但以前他决定了用企业的哪个收入做什么好事。 现在罗伯特遗嘱设定的企业章程保证了目标的实现。 接班人花了很多年把这个构想纳入企业的组织结构。 ”。 克里斯托弗向本财经作了说明。

克里斯托弗把《博世章程》理解为有限企业、基金会、博世家族的三权分立。

基业长青的挑战

即使公司规模很大，也要经常警惕保持独立性。

自1886年成立以来，博世企业只有6名ceo (包括罗伯特-博世)。 菲润巴赫认为高管层的绝对稳定是抵抗收购和维持独立的必要因素。

“罗伯特·博什决定的主要任务是确保企业长寿，企业要求在金融运行方面独立，资金丰富。 他把这些目标放在家人的利益之上。 ”菲润巴赫向本财经作了说明。

“按照创始人的遗志，我们必须继续成长。 这个目标被数值化以使平均年增长率达到8%。 管理层的任务是艰巨的，但在过去50年里，这个目标已经实现了。 在这8%中，5%来自内部有机增长，3%来自收购。 ”。

为什么罗伯特·博什在遗嘱中反复强调金融独立？

菲润巴赫对本财经说:“第一次世界大战和第二次世界大战期间，罗伯特-博世发现，如果企业外部每天都有人插手企业的运营，那是唯一的目的，是获得最高利益。 所以，真正的公司家必须保证金融独立。 ”。

“既然不能依靠金融市场的融资，为了实现增长的投资必须是我们自己赚的钱。 我们有少量的银行借款，但有点大的收购最终必须用自己的资金来实现。 所以我们必须实现8%的增长目标。 ”。

“在金融市场上，我们完全独立。 我不是这么说的。 金融分解师们也是这么说的。 ”。 菲润巴赫对本财经说。

“我们在汽车领域这么强的理由之一是创新行业有巨大的投资。 与上市公司不同，我们在做决议时，如果能证明某项投资对企业有很大的意义，这笔钱就可以用了。 ”。

总体来说，在研发行业，博世的投入是销售额的10%。 据菲润巴赫介绍，博世竞争对手在研发方面的投资约为销售额的3%到6%。

“许多德国公司认为股东很大，公司做的所有事件最终都是为了使股东受益。 这个论点在通行中是错误的。 我只能说股东的好处和员工的好处一样重要。 ’”

家族公司如何长寿的问题是近年来讨论的热点，关于“基业长青”的问题，博世家族是这么认为的。

克里斯托弗认为，所有的企业都有自己的特质，至少创业当初都有，但随着公司创新性的改善，很多公司不知不觉就抛弃了自己。

“这反而是家族公司的利益。 由于家族公司吸取了家族因素，家族的价值和凝聚力是企业认可度很高的身份证，容易维持很长时间。 另外，由于不是上市公司，家族公司在制定计划和战略时，不需要被困季报的半年时间，而是考虑到世代和下一代的好处。 这样制定的战略更长时间。 ’”

“一个挑战是存在于所有公司，不要失去自己。 ”。 克里斯托弗对本财经说实话。

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