【王健林为何不愁接班人？】

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“我希望年下一线，花半年或一年时间好好写自己的自传……”。 在最近播放的财经节目中，王健林再次提到了自己理想的退休年龄。

王健林的选择从来没有一个人扔过。 1954年出生，61岁的王健林会安排谁来接管万达商业帝国？ 不仅专注于投资行业备受瞩目的儿子王思聪，而且有越来越多的选择。

豪华版职业经理队。

很多家族公司在面对继承问题时，首先考虑孩子，在孩子没有继承条件时考虑职业经理。 但是王健林对公司传承的心情一直开放，不在乎儿子能不能成为继承人的第一候选人。 他多次说:“如果有合适的人，就让职业经理做，他(王思聪)当股东就完了。”

王健林在宗庆后，即使像刘永好那样精心培养孩子的继承人，也没有像何享健那样集中精力培养父子和有爱的职业经理成为继承人。 王健林似乎没有特别关注继承人的问题，但在管理系统和企业制度的完整过程中，反而使这个问题的处理变得不那么困难了。 现在王健林面对接班人的选择时，候选人不仅有儿子，还有一位职业经理，他身后有职业经理团队，而且这个经理团队的阵容可以说是“豪华”。

现在担任职业经理万达总裁、副总裁的10人以上。 其中有集团总裁丁本锡、商业地产总裁齐界、文化集团总裁兼万达院线理事长张霖、集团高级副总裁王贵亚、文化集团高级副总裁胡章鸿、商业地产高级副总裁曲德君和副总裁陈平……还有万达核心高管中，50后 在比这个通常集团的职业经理人数多得多的高管团队中，很多人进入公司10多年，经历了多个职位，熟悉万达的迅速发展轨迹。 这些“老臣”忠于公司，献身于公司，是万达职业经理团队的核心力量。

王健林很重视核心团队的人才，所以王思聪能否接替也很淡定。 他也表示“这些老臣们跟着我……你(王思聪)服从大众告诉你，不服大众就不告诉你”。

王健林在公司传承中的开放精神和充分潜力来自万达的管理模式。 万达长期重视职业化管理，采取几乎没有家族公司色彩的管理理念、完全的职业经理制度等措施，培养了这支优秀的职业经理队伍。 万达子企业万达商业地产、万达院线都在职业经理下高速发展和上市，也说明了这些经理的能力。 王健林从这些职业经理中选出合格的继承人并不难。

“权”与“钱”的双重激励

万达这个职业经理团队可以全力向公司支付10余载，与王健林的开放管理理念无关，特别是在放权和激励机制中，比较有效地保证职业经理团队的稳定性和迅速发展空

首先，王健林不惜放权，成长为职业经理空。

从集团层面来看，近5年来王健林没有兼任ceo，不问具体事务。 他说明了自己的状态:“并不是不分事情大小都在管理……我现在的任务是设计创新产品，和集团内的几个研究员一起工作。”

在子企业层面，王健林家没有在高层任职，职业经理掌权，给职业经理越来越多的机会。 例如，今年1月的ipo万达院线由会长张霖负责。 张霖是1972年出生的职业经理，2000年加盟万达，现在兼任万达文化集团总裁。 职业经理兼任两个重要地位，掌权，这在很多民营企业几乎是不可能的。 在很多民营企业，职业经理的天花板是ceo乃至副总裁，但万达只要有能力，身份就没有限制。

其次，万达经理的激励机制健全有效。

王健林说，由于万达的迅速发展，人是钱，人是事业，所以深感人才是决策性的。 把人才看作第一资本，万达提出了:长收入、长臂、长幸福指数。

王健林说，万达员工的收入水平对应所在领域，在中国公司绝对领先，万达的高管不仅收入高，总经理以上的高管还有股票期权，股票期权比较有效地了解职业管理者行为的短期化

股票期权激励使万达留住了很多人才。 以“老臣”丁本锡为例，万达商业地产理事长、万达商业地产ipo后，管理层合计持有3.58%股权，市值超过60亿港元，其中理事长市值超过20亿港元，公司前景与高管深度捆绑。

在“权”和“钱”的双重激励机制下，万达的高管团队比较稳定。 根据公开资料，2006—年高级管理人员的平均离职率为6.2%，相当一部分离职者退休，80%的离职高级管理人员在进入公司1年内离职，进入公司3年以上的离职率为1.2%。

制度是“信任”的边界

王健林这样赋予职业经理权利似乎是信任的，万达管理制度的出发点是“不信任任何人”。 王健林的这个理念与万科理事长王石格格不入。

王石说:“万科努力的方向是团队、制度建设，不仅仅是培养一两个接班人。 第一当然很重要，但是如果有制度保障，即使在实践中说明接班人不合适，纠错还是能改马比较有效。 所以，文化制度建设比培养接班人更安全。 ”。

和王石一样，王健林也重视制度建设——这是公司传承的基础。 万达管理制度的指导思想是按制度管理人，不按人管理人。 十年前，王健林已经认识到制度对公司的传承起着重要的作用。 “强权人物也有衰弱、老的时候，我老了想该怎么办，死了该怎么办。 现在我们制定公司比较规范的制度，包括我在内努力执行。 ”。

其制度设计有两大优点:一是制度制定的出发点是不相信任何人，二是尽量在制度设计上拟订文案，减少漏洞，不给员工犯错误的机会。

万达的制度每两年修改一次，每年9月开始修改，12月完成，经过3个多月，其中版制度共计52万字。 这个铁的制度成为万达从上到下各职位的规范，每个人就任新职位都有严格的规范和规范。

家族公司中“人情”是制度的最大敌人。 万达的制度与人情无关，王健林不允许亲属万达行动。 在王健林的帮助下，亲戚做别的生意，决不能和万达取得业务联系。 这些是万达制度执行的保障。

强有力的制度保障给职业经理以当家作主的自信，通过制度建设为公司的传承做准备，即使人员流动，万达人只要按照制度行动，依然照常运行。 王健林也希望这样万达能摆脱家族公司的阴影，有利于公司的国际化。

强烈的董事会保障家族权威

另一方面，王健林通过激励和制度约束成立了职业经理团队，使万达摆脱家族化阴影。 另一方面，被职业经理继承，保障家族权力也有别的想法。 他主张“只要职业经理好的人都来，维持强董事会就行”。

“强董事会”一词解决王健林向公司传达思考的核心问题。 这也是许多民营企业老板必须以孩子的理念忽视的公司治理作用，准确有效的公司治理即使是公司的接班人也能使家人受益。

根据麦肯锡对家族公司传承的调查分析，强大的董事会对家族公司的传承尤为重要。 一家第四代家族公司的领导人建议:“如果不成为管理者，就必须是公司治理的专家。” 通过强大的董事会，家族成员依然可以控制企业，实现对企业快速发展的话语权，实现ceo的平衡，抑制职业经理的行为、无能。

伯克希尔·哈撒韦会长兼首席执行官沃伦·巴菲说，他死后儿子就任非执行董事长，确保企业不分裂，必要时有权驱逐首席执行官。 我们发现，通过合理的公司治理框架有效地抑制ceo是董事会强大力量的巨大体现。

但是在越来越多的情况下，需要体现ceo和会长共存的管理方法，这也是公司长期快速发展的趋势。 欧洲和美国都承认这种治理结构方法的合理性和可行性.。 在中国，多家上市公司对这种管理模式依然有展望。 中国企业从实践中总结经验，使ceo和理事长在功能和作用中相辅相成。

王健林说，最好的公司治理模式是有一个大股东和一个优秀的职业经理团队。 现在万达集团的未来可能展示了王思聪成为大股东+强势董事会+职业经理的继承人的模式。 这有利于万达的开放快速发展模式，也有可能成为中国企业管理历史上的重要有益探索。

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沃尔玛家:致力于成为大股东

迄今为止，沃尔玛的成功总结为使用高科技手段的优良物流配送能力和每天的平价特色，《沃尔玛王朝》的作者罗伯特·斯莱特认为沃尔玛能继续辉煌是在创始人山姆·沃尔顿去世后

罗伯特·斯莱特说:“正是因为沃尔顿家族的成员一直在谨慎继承和迅速发展中前进，沃尔玛才渡过了“世代交替”的彷徨期，走向了新的高峰。”

山姆·沃尔顿活着的时候，很少谈论沃尔玛在一百年后是如何工作的。 他让别人觉得这个问题处理得很自然，管理小组对如何继承、交接早就做好了准备。 他在生命的最后几个月里，一直在考虑接班问题，其关键是谁来接替会长。 他有三个选择。 一是从外部部署空下降部队。 其优点是，可以选择很多外部有经验、有才能的人才。 缺点是，这些人对他的经营理念和文化没有沃尔玛百货公司的高级负责人那么忠实和理解。 因此，他除了引进以外不怎么热衷。 二是从沃尔玛管理团队提拔新会长，虽然是格拉斯，但山姆有点担心企业最高领导人的角色交给外人。 三是由长子罗伯逊担任会长，选出能代表家族利益的家族成员，是企业真正社团的人。

最终山姆决定让罗伯森担任会长，但没有兼任首席执行官。 山姆认为企业经营管理应该交给家族以外的CEO。 山姆让长子罗伯逊当会长是让家人继续参加企业的工作，以高水平参加。

沃尔顿家决定不应该担任高级管理层，但他们认为应该成为负责任的股东，有责任与沃尔玛维持密切的关系。 他们经常出现在企业中，密切注意企业的迅速发展。 董事会永远有山姆的孩子担任董事。

掌握企业动态，他们每年开三次家庭会议，每次持续两三天，议题是沃尔玛，山姆的四个孩子带着他们的孩子参加。 山姆的孩子认为他有责任了解沃尔玛的最新快速发展。 他们必须告诉下一代承担沃尔玛投资者责任的准备。 第二代和第三代沃尔顿家族必须学习和理解沃尔玛的业务，培养对家族公司的感情。 罗伯森说。 这是为了奠定基础，让这些孩子能成为“负责任、建设性的沃尔玛股东”。 在家族会议上，山姆的子孙听企业负责人的第一手报告，了解企业的各种计划进展，但不做决策。 他们应该做的是履行股东的责任，保障沃尔玛最大股东的好处。